高等职业院校行政工作诊断与改进

发布时间:2019-08-02 15:32 来源:职教通讯作者:李旭海刘涛我要收藏

摘要：高校治理结构不断优化, 行政工作分工越来越精细, 多元化的管理、协调和服务让行政职能部门应接不暇, 导致诸多计划难以落地。运用诊改的理念, 使用一页纸项目管理工具来加强行政工作的计划、组织、实施、过程监控与预警, 达到及时纠偏的目的, 能有效的促进行政工作目标达成。

近年来, 国家加大简政放权的力度, 持续构建“放管服”的社会治理结构。教育部指出, 要进一步释放高校办学自主权, 实施管办评分离, 引导职业院校内部质量保证机制从外部刺激向内生动力转变, 建立自我诊断与改进体制和机制, 不断提升人才培养质量, 提高学校综合办学水平。[1]经过四年多的探索, 职教战线以试点为突破口, 在全国9省市遴选27所高职院校先行先试, 从实践中凝练、总结和完善诊改体系。全国职业院校教学工作诊断与改进专家委员会主任杨应崧教授指出, 落实诊改需从学校、专业、课程、教师和学生五个层面系统推进[2], 结合PDCA循环和质量生成理论创新地提出“8字型质量诊改螺旋”, 从理论层面丰富了诊改的内涵, 从实践层面起到具体的指导作用。

众所周知, 诊改是系统工程需要科学的顶层设计, 而落实学校层面的诊改是当务之急, 从行政工作开始, 更符合高校教职员工认知和接纳的心理预期。如何将行政工作的诊断与改进落到实处, 一直是困扰高校管理的难题。

一、明确行政工作目标链

诊改的起点之一是打造目标链。[3]行政工作的目标链脉络清晰, 它源于学校教育事业中长期规划和各专项规划, 每年又根据实时的政策、文件做出更新和微调, 行政职能部门结合岗位职责在年度工作计划中制定年度工作目标并逐月对目标达成状况开展反馈。纵观学校行政工作的目标链, 自上而下, 形成一个枝节茂盛的树状结构。盘根错节的工作目标和任务, 在学校、职能部门、二级学院、系部、科室 (教研室) 等各层级要实现事前分解量化、事中监测预警、事后追溯的改进, 这本身是一项浩大的工程。要保证行政工作诊改深入推进, 保证切实落实, 必须借助有效的激励机制, 科学的方法手段和有力的保障措施来达成。在实践中, 通常将目标达成率与绩效考核这一抓手相结合。

既定的行政工作目标和任务应科学分解, 确保有标准、可操作、好量化、限时间、可检测, 有效解决落实不到位、管理有难度、资源调配不合理等情况。按照工作分解结构 (Work Breakdown Structure, 简称WBS) 的思路拆分目标任务, 即化整为零, 以可交付成果为导向, 把项目分解成较小的、更易于管理的组成部分, 把组织的整体目标逐级分解, 转换为各单位、各员工的分目标, 如图1所示。在分解时, 对任务的描述务必遵循SMART原则, 使得每一个任务都导向具体的 (Specific) 结果, 具有可衡量的 (Measurable) 标准和可实现的 (Attainable) 路径, 每一项任务都与岗位职责密切相关 (Relevant) , 且能在有限的时间 (Time-based) 内完成。

二、重在实现行政工作监测预警

行政工作实现监控预警, 保证过程可控和持续改进, 是“8字质量改进螺旋”的奥义。经过探索实践, 职教圈基本认同了“质量保证与纵向五个系统和横向五个层面作为有机整体”按照“8字质量改进螺旋”借助“云物移大智”手段在“信息化平台”中运行的共识。[4]对于种类繁多的行政工作而言, 抽样相对一致的数据比较难, 但是借助工具把“设计、组织、实施”可视化, 实现监测和预警是可行的。在实际的工作中, 一个完整的工作流程包括:目标、标准、计划、组织、实施、诊断、激励、学习、创新、改进这十个环节, 完成每个周期的诊断后都将形成结论, 不管结果如何, 必然产生或正向或负面的刺激, 这些刺激经过总结、提炼变成经验, 经验与新知识叠加变成下一周期的创新活力和改进思路。经验告诉人们, 在质量生成的过程中, 影响目标达成的数据在不断变化, 监控这些数据的变化, 在数据超出阈值时发出预警, 提醒参与者及时调控, 修正思路与方法, 重新组织, 再次实施。两个动态纠偏的循环在“设计、组织、实施”环节相交, 形成一个有机整体, 如图2所示。借助网上办事大厅收集行政事务扭转的过程信息、年度任务执行的过程痕迹, 通过报表、流程图、仪表盘等方式实现监测的目的, 对偏离目标的工作或绩效不良的任务预警。

行政工作完全透明公开, 体现民主管理和民主监督, 是新型治理型态的基本要求。职业院校建立诊改制度的出发点是激发学校治理的内生动力, 真正实现质量的“三全” (全员、全过程、全方位) 保证。[5]让全员成为学校质量保证体系的建设者和参与者, 成为学校管理的决策者和管理者。在建设初期, 要调动和发挥民主管理和民主监督的作用, 逐步优化调整治理结构, 形成自主自律的质量文化。行政工作事项公开、流程公开、原始文档公开, 接受全院师生的评议和监督, 有效促工作作风转变, 提高行政执行力, 最大限度发挥效能。

三、一页纸项目管理工具在行政工作中的应用

美国著名项目管理学专家克拉克·A·坎贝尔 (Clark A.Campbell) 认为, 把项目的目标、任务、时间、成本、负责人等要素及其相互间关系和进展状态按照内在联系, 直观的呈现在一张纸上, 就能很好的管理任何项目。[6]这种管理方法被称为一页纸项目管理法 (One-Page Project Manager, 简称OPPM) 。OPPM从形式上看, 它是一个矩阵表, 如图3所示。项目管理的要素按目标、主要任务、目标日期、成本、概述和预测、负责人等分别写入OPPM表中。每个检查时间节点, 均要对执行中的任务进行诊断, 并用不同颜色来标识任务的进展和绩效, 便于管理者直观的了解项目状况和负责人的绩效。

掌握了OPPM矩阵的布局, 就能轻松填写。填写通常需要12个步骤: (1) 填写项目标题。目标管理法认为设定的目标必须指向明确的结果, 使用“完成”“提交”这样的指向“执行终点”的词汇, 而不是“做好”“撰写”这样的延续性动词。 (2) 组建团队。通过研讨、头脑风暴等, 培养信任、和谐、民主的团队氛围。 (3) 围绕矩阵五要素充分讨论, 形成共识。 (4) 设定与总目标相关联的具体目标。 (5) 分解定量任务。任务拆分不易多, 否则不便跟踪, 难以了解项目全貌;任务也不可太少, 否则每项任务势必艰难。每个任务必须具体明确、责权分明、进程可测量、有时限。任务间相对独立, 但与目标密切关联。 (6) 匹配目标和任务。在目标与任务交错的格子内画上空心圆圈。匹配时, 应留意, 一个任务可对应多个目标, 一个目标也可对应多个任务。 (7) 计划目标日期。项目时间单元应根据项目大小和各阶段任务的紧凑程度灵活设定, 每个单元可以等长, 也可不等长。 (8) 匹配任务与时间。在任务执行的时间区间对应的空格中画上空心圆圈。 (9) 任务分配到人。一项任务的负责人可能不止一个, 但要分出主次。用A表示首要责人, B表示次要负责人, 以此类推。 (10) 归类列举常规任务。常规任务是指与工作职责或项目密切相关但又无法导致定量结果的过程性任务, 一般都会贯穿整个项目周期。例如, 日常的师生服务、内务管理、人员考勤、网站维护和档案管理等工作。 (11) 列举成本。用横道图的方式呈现各块预算的大小。 (12) 归纳概述和预测。用完整、简洁的句子表述项目状态和预期效果, 给项目计划做最后的润色, 避免误解。

用OPPM对项目实施过程管理, 及时发现项目存在的问题, 起到监控、预警和反馈的作用。通常在时间单元结束时, 画上一根蓝色实线, 作为检查节点, 蓝实线左边的空心圆圈填涂颜色标识该任务当前的状态。约定绿色表示绩效充分, 进展良好;黄色表示绩效令人担忧, 可能会影响项目进度或超预算, 警示任务负责人在短期内做出调整, 协调解决问题;红色表示绩效危险, 任务滞后严重影响了项目的进度、范围或预算, 项目负责人要带领所有项目参与者尽快协同解决。过程检查中发现的问题, 应当在概述和预测框内简明阐述, 分析原因, 并提出改进措施。任务完成后, 须在任务与目标对应格的圆圈内填充黑色。

学校行政工作年度任务分解和管理, 将WBS的工作思路和OPPM工具相结合, 能促进年度工作计划落到实处, 运用诊改的理念, 在过程中及时预警纠偏, 确保达成预期目标。OPPM把日常的工作检查、信息沟通、小结汇报变得直观简单, 一次智力投入, 解放更多的管理资源, 节约管理成本。在实际应用中, 应把握好OPPM的计划性和灵活性。建议在项目中期, 允许团队在达成共识的基础上, 对任务和对应的时间做细微的调整, 在保证总体目标达成的前提下, 也可修改、增加或取消个别任务。

四、一页纸项目管理法迁移与思考

(一) OPPM在高校有着丰富的运用场景

高校运行存在着大量的项目活动, 大多数的项目需要跨职能部门协作, 要求团队成员运用专门的知识、技能、工具和方法, 在有限资源条件下, 于合适的时间, 为合适的客户开发出期望的产品、服务或方案。例如, 科研立项、实验室升级改造、课程开和教材编写等, OPPM毋庸置疑的适用于上述例子。

(二) OPPM借助信息化手段改善用户体验

“互联网+”颠覆了传统的管理形态, 它几乎成了优化管理流程、提升管理效率的万能公式。在信息化平台上, 信息扭转、分享更加便捷高效, 指令传达、工作汇报、事务公开、数据采集、分析呈现、监控预警、整改反馈瞬间就能实现, 突破了办公协同在时间和空间上限制, 充分利用碎片时间, 给参与者更好的体验。

(三) 认识OPPM作为工具的局限性

OPPM仅仅是一种管理工具, 它不是万能钥匙。它无法呈现影响项目进展和成败的所有因素, 使用者不能太依赖于它。在团队中应当统一思想, 充分认识它的作用在于呈现项目进展, 在团队成员和关注项目进度的领导间架设信息对等的桥梁, 任务负责人应客观的共享、公开进度和困难, 不要掩藏问题, 及时沟通、发现并解决问题才是项目成功的关键。

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