三、学校知识管理的实施与策略

学校知识管理是一个系统而又复杂的过程。其实施与策略应当包括如下几项：

（一）明确学校知识管理的责任，强化与提高学校管理者与成员的知识管理意识与能力

影响知识管理成效的关键之一，是选任负责推动和实施知识管理的人员。现代企业中不仅高层主管担负实施知识管理的职责，而且大多设有专门的组织或人员负责统筹与协调此项工作。这些专业人员被称为知识管理者、知识长、知识改革者等多种职称，肩负规划、实施、评估、咨询、研究、教育和训练等任务。

尽管学校与企业并不完全相同，也没有太大的自由权限调整组织编制和人员职权，而且学校教育知识的性质也不同于企业的经营知识。但也应该设置专门的部门和人员负责学校知识管理事务。如希腊的 Latseion Psyhico 学校的校长提供了这方面很好的范例，他把注意力完全集中在一项长期的使命上，即为了有效地进行课程改革而把财力、人力和必须的知识资源整合在一起；他将学校的“领导”与“管理”的意义进行了严格的区分，在他看来，“管理”则意味着负责学校日常行政机构的正常运转，而这项任务则完全托付给了副校长。

学校知识管理是一项新的管理理念，而且也是一项需要共同协作才能完成的工程。因此，无论国家还是学校自身，都应该有意识地改进教育专业培训体制，重视和采纳成员的意见，弥补现行的教育专业培训的缺陷，建构自主、自发的教育专业培训机制和培训课程，从而加强学校管理者和教师对知识管理理解的深度和广度，这是学校知识管理成功的关键。

（二）创造条件，促成外明知识的转化与吸收

学校发展要依靠外明知识，所以学校知识管理首先是工具性管理层面。比如说建立教育资料库、形成教育知识网络、与高等学校保持合作与信息交流等。

为达成外明知识可为组织成员吸纳成为内隐知识，学校知识管理可以捕捉和整合新的外明知识，包括从组织的内部或外部搜集已经外部化的知识如教育理论、教育思想、教育技能技巧等等，然后通过演讲、会议等形式传播外明知识，使知识在成员中扩散，将其纳入学校成员的思维、文化规范、学习等领域，成为组织和成员发展的一部分。教师可以更进一步将所取得的新知识通过反复地实践、行动、学习、培训、练习等而使其逐渐具体化为内隐的知识、系统的知识。

（三）建构共生和协同发展的管理生态，促成组织成员内隐知识的共享

教师所积累的丰富经验是使其取得良好教学绩效的支撑，学校知识管理不能流于浅层技术的运用，应当致力于促成组织成员内隐知识的共享。

使教师内隐知识得以明确与传播的一种方式即为在共同活动中促成交流。比如通过校务会议、行政会议或学科会议、教学研究室的交流等正式的对话形式，也可以通过非正式的对话机制，如网络、人际对话等，还有如“师徒式”的教师之间的传、帮、带活动。另一种方式为通过技术性的帮助使组织成员的内隐知识得以表达出来，如可以在专家的帮助下将教师的内隐知识以概念、命题的形式表现出来。

需要指出的是，知识管理强调内隐知识共享的基础是组织成员皆具加强与完善知识管理的信念与价值观，并为之承担责任和义务，进而塑造起的共生协同的组织文化。知识管理崇尚以人为本的理念，强调人不是可以通过各种方法和制度加以控制的工具性客体，而是具有精神文化属性和自由意志的主体。因此，在学校知识管理中，要真正形成一种有利于知识创新和共享的协同模式，仅有技术支持系统更新、组织结构再造是不够的，还需要建立一种以人为本的内在激励机制，而这种机制的关键就是管理者与相关的主体共同创建一种以创新、共享和协同发展为内涵的组织文化。

学校应采用多种领导形态，使学校成员负起自我领导的责任，树立自我负有学校知识管理职责的信念。学校管理宜利用多种途径和时机在共同的实质性的活动中，提供学校成员共同合作的机会，培养合作的意愿和经验、形成共同的语言和共享的信念，从而建立起协力合作的机制和模式，形成一个强烈地鼓励教师进行交流的组织文化环境，为推动学校内隐知识的共享建立共识和背景。