近10年来，制定并实施发展战略规划已经成为我国高校的一项常规性工作。相应地，如何评估这项工作对高校发展所起到的作用，就成为有关各方关注的一个重要问题。从2004年开始，笔者作为课题组成员或主持人先后完成了近20所高校的发展战略规划的调研、文本起草与修改任务，且承担着相关的课题研究项目，故一直以来较为关注规划对于高校发展起到了哪些方面及何种程度的作用。基于规划工作的实际体会，并受国内外一些学者有关论述的启发，笔者认为，从校长与战略规划的关系入手来论述战略规划之于高校发展的作用，是一个很好的视角，也是一个有待深入探讨的问题。

一、高校校长的作用比战略规划更为大众及学界所称道

自20世纪90年代末期以来，受高等教育大众化、国际化与市场化进程的影响，并在教育主管部门的倡导以及某些重点建设项目的推动下，国内越来越多的高校开始重视发展战略规划的编制与实施工作。与之相关，国内关于高校发展战略规划的研究也在不断升温，现已成为高等教育研究领域中的一个热点。据对相关研究的初步分析，大多数研究对规划在高校发展中的作用持积极的肯定态度。如蔡克勇曾以多所高校为案例指出，正确的战略规划能够推动学校“起飞”。别敦荣亦撰文指出：“战略规划是一种重要的现代大学管理手段，制定和实施战略规划是大学发展的内在需要，有助于大学领导和广大教职员工明确自己所承担的工作的地位与意义，理解自身工作对实现战略目标的影响，促进大学实现自主发展。”特别需要指出的是，有多篇文章均把美国的卡内基梅隆大学作为战略规划可以卓有成效地促进高校快速发展的典范。如李盛兵指出，“卡内基梅隆大学从最初的技术学校成长为今天世界知名的研究型大学，与其长期以来坚持科学制定并严格执行大学战略规划息息相关”，并以该校校长贾瑞德•柯亨（JaredCohon）的言论为证：“卡内基梅隆大学从一所名不见经传的二流大学向世界著名的大学转变归功于其卓越的战略规划。”

然而，且不说现实生活中一些教师和管理人员对规划作用的各种讥讽之词，质疑甚至是否定战略规划作用的学术研究也不鲜见。如有论者通过引证国外高校战略规划专家的研究成果，从“批判的视角”反思高校战略规划，概括并论述了如下四个基本观点：“大学战略规划的内涵是十分模糊的”，“对环境的扫描和预测是相当困难的”，“大学战略规划的结果是令人迷惑的”，“战略规划潜在的理论假设与大学的组织特性和运行现实是相矛盾的”。笔者也曾指导一位硕士研究生撰写了一篇题为“高校战略规划的限度探析”的学位论文，从规划自身的理论假设、高校自身的组织特性以及规划所处的不确定性环境三个角度，阐述了有效发挥规划的作用可能遇到的多种阻碍。

客观地说，简单地否定战略规划对高校发展的作用是不可取的，但要准确地判断战略规划在高校发展中发挥了什么样的作用以及发挥了多大的作用，确实是个较为棘手的问题。除部分基于案例的研究论著之外，现有的研究还缺少有足够说服力的方法和证据来充分论述高校战略规划的作用。当然，从科学研究的角度来说，要论证某单一因素对其所在的复杂系统的作用或贡献，均是一个难题。即便是讨论校长对高校发展起了多大的作用，如果是运用定量的方法来作判断，显然也不容易。如同论述战略规划对高校发展的重要作用一样，我们也只是知道诸如某高校有某位知名的校长，或某校长干了不少非常漂亮的事情，或某校长在位期间某高校发展得比较快之类的一些典型案例而已。

然而，毫无疑问的是，研究者和普通大众对高校校长的作用可谓交口称誉。如理查德•布瑞德利（Richard Bradley）指出，哈佛大学无可匹敌的原因，一部分要归功于哈佛大学悠久的历史，一部分要归功于哈佛大学优越的地理位置，然而“悠久的历史和优越的地理位置却并不是哈佛成为世界上最重要的大学的唯一原因，更不是首要原因。哈佛最大的财富在于它成功地挑选了历届的校长。在它历史上的重要时刻，哈佛总能设法挑选到一位义无反顾地带领哈佛继续创新，走向辉煌的领袖”。类似地，诸如蔡元培之于北京大学、梅贻琦之于清华大学、张伯苓之于南开大学的重要贡献的著述与传说，可谓比比皆是。即使有一些业绩不佳的高校校长，也少有质疑校长之于高校发展重要作用的论文或著作公开发表。可以说，校长之于高校发展的重要作用，无论对哪一个社会群体而言，已是一个基本常识。

二、战略规划具有高校校长不可替代的独立作用

高校校长的作用得到更为广泛、更为确定的认可，这对我们坚持并论述规划的重要作用似乎是一个打击。但从逻辑上说，承认校长的重要作用并不等于必然地否定战略规划的重要作用。基于校长与规划的关系的研究维度，真正对规划存在的价值构成重大威胁的是学者们提出的“替代说”与“依从说”。

“替代说”是指强有力的校长可以减少乃至替代正式战略规划的作用。如武亚军指出：“我们设想大学战略领导和正式战略规划之间存在一种替代作用，即强的战略领导会减少正式战略规划的需要”。不过，他接着补充说：“两者必须达到一定基本水准，这一假设仍然需要进一步探讨。”企业战略规划研究专家乔治•斯坦纳（George Steiner）也提出过类似的观点，即“如果一个组织由一些直觉敏锐的天才来管理的话，正规的战略规划就没有存在的必要了”。但是，乔治•斯坦纳接着又指出：“这么幸运的组织能有几个呢？就算组织幸运地有这种直觉型管理者，那这些直觉专家的判断永远都对吗？”

“依从说”是指战略规划能否发挥作用在很大程度上取决于校长的态度与偏好。如张楚廷认为：“校长在制订规划时，大都会倾听，会咨询，会集思，也许还会组织一个班底，但若是一个有效的规划，就还得是校长的规划。”他进而指出：“从大学的规划里，应当可以看到大学领导人长的是什么样子；从大学领导人的气质、人格，也应大体可以看到那个大学的规划是什么样子。”

在笔者看来，高校校长与战略规划之间是一种相互促进的关系。一方面，高明的校长会十分重视战略规划的作用，应该而且可以在编制和实施战略规划的过程中发挥举足轻重的作用。另一方面，好的规划有助于校长强化自身的影响力，并促成学校实现持续健康的发展。在其他条件相对恒定的情况下，当校长和规划均能发挥有效作用的时候，学校才能算得上处于良好的发展状态。关于这一点，下文将有专门的论述。在此，有必要对高校战略规划是否具有不可替代的独立作用作出明确的回答，这是确立“高校校长与战略规划之间是一种相互促进的关系”的前提条件。

笔者认为，高校战略规划有其自身不可替代的独立作用，证据和理由如下：

其一，战略规划是高校适应和驾驭外部环境变化的一个重要手段，越来越多的高校开始重视规划工作已是一个不争的事实。历史地看，战略规划是变化中的高校外部发展环境的产物。在美国，高等学校是在20世纪80年代开始重视并广泛制定和实施战略规划的，其主要诱因就是美国高等教育所处的外部环境在这个时期发生了深刻的变化。二战之后至20世纪70年代初期是美国高校发展的黄金时期，而到了20世纪80年代，美国高校的生源急剧减少，财政状况日益恶化，高校之间对生源、资金和高水平师资的竞争不断加剧，大量的高校开始倒闭。出于生存的压力，原本在企业中盛行的战略规划被引入美国高校。尽管在美国也有很多人士质疑高校战略规划的作用，然而现实的情况则如乔治•凯勒（George Keller）在《大学战略与规划——美国高等教育管理革命》一书中译本序言中所介绍的那样：1983年的时候，美国只有为数不多的高校开始采用战略规划，在今天美国的3800所学院和大学中，有一半以上的学校已经制定了某种形式的战略规划，或者正在制定一系列的战略行动重点。而在过去的20年里，战略规划也在众多国家的高校中得到了广泛的重视和应用。在我国，高校开始重视并实施规划的时间并不比美国晚。如原华中工学院早在1978年就在朱九思的主持下，制定了《华中工学院同世界著名理工科大学的差距和赶超的主要措施》。以此为基础，经过全校上下充分的讨论，最后形成了《华中工学院1978至1985年的规划》。当然，制定和实施战略规划成为我国众多高校的共识与集体行动还是在2000年之后。究其原因，也是与高校获得一定的办学自主权以及高等教育大众化、市场化、国际化等外部因素密切相关。正是这些新出现的机遇与挑战，促使众多高校力图通过编制和实施战略规划以增强自身应对急剧变化环境的能力。及至“十二五”时期，可以说，我国绝大多数高校均经历了正式的规划过程或有了自己的规划文本。虽然高校战略规划应对外部环境变化的成效还有待充分论证，但它在特定的环境中出现并得以广泛运用，应该可以视为其具有不可替代的独立作用的证据。校长的角色显然与环境变化之间没有必然的联系，有高校存在，必然设有校长一职。制定和实施战略规划既不是校长由来已久的职责，也不是所有的校长都天然地具有战略规划的意识与能力。

其二，战略规划是实现决策科学化、管理民主化、运作规范化的重要前提及手段之一。编制和实施战略规划，其首要的效用是提供了一个教职员工思考和讨论学校发展大计的契机，提供了一个教职员工了解学校领导办学理念、办学思路和办学举措的重要渠道。规划事关高校发展的大方向、大目标与大举措，如果在决策高校发展大方向、大目标与大举措的过程中，能够有一种氛围或制度安排，可以促成学校主要领导坦陈自己关于学校发展的想法及其依据，切实了解各个方面的关切和诉求，认真听取各个方面的意见和建议，并依托程序化的战略规划制定、实施、调整与监控过程建立起校内各单位、各群体的利益、愿望与建议的表达机制，高校的决策科学化与管理民主化水平就会得到有效提升。对于高校运作的规范化而言，战略规划是对“摸着石头过河”或者是以“过度创新”为特征的高校运作模式的否定，此两种运作模式均无法保证高校发展的连续性。在被动适应和瞎折腾的管理环境中，高校的运作必然无规范化可言。遗憾的是，由于中国高校的主要领导任期普遍较短，且专业化、职业化的程度较低，边干边看边学的学校领导不在少数，把前任确定的办学思路、大政方针、发展重点及目标乃至前任任用的中层干部统统推翻或换掉的学校领导亦不鲜见。战略规划是管长远、管基础、管全局的，若能“把规划以法定的形式固定下来”，“从体制和机制上保证规划的严肃性和有效性”］，高校的发展就不会因为领导自身的局限而出现“摸着石头过河”的状况，就不会因为领导换届而在办学方向、重点取舍、制度设计上陷入“过度创新”的境地。从根本上来说，高校需要的是有好的体制与机制来支撑一部好的规划，从而保证学校不会因为某些人的去留和好恶而产生大的波动。高校发展的惯性以及规划的权威大于校长的个人影响也是正常的现象，将现代高等学校的发展和命运寄托于某个杰出的校长既不合时宜，也非根本之途。

其三，规划可以对校长起到促进或约束作用。规划对校长的促进作用体现在两个方面。一是规划的过程是举全校之力帮助校长谋划学校未来发展的过程，聪明的校长一定能够凭借规划的过程了解大家在想什么，一定能够更加全面和深入地摸清学校各个方面的情况，一定能够听到或由此形成一些有益于学校改革与发展的新信息、新思路和新点子。从我们在编制规划的过程中所接触到的一些校长来看，并不是每个校长在规划之前都有明确的办学理念和系统的治校想法的，他们也在聆听、在判断、在筛选来自下面的规划主张与建议。事实上，好的校长并不一定是善于提出新想法的人，只要他有成就一番事业的激情，有充分听取他人意见的胸襟，有识别最佳方案或建议的慧眼以及果断决策的魄力，相信他一定会有所作为。二是战略规划凸显了校长的领导作用。这是因为“战略规划要求大学从整体出发确定优先权，选择大学发展的重点领域，因而需要更强有力的大学领导以及管理权力的集中。只有政府将决策权力下放到大学，大学将权力从学术基层集中到大学管理的上层来，才能真正进行整体的战略规划”。可以说，有水平的校长多会特别重视战略规划，注意通过编制战略规划的过程而使自己的想法为多数人所了解和认同，进而写进规划文本而转化为集体的意志，获得在全校范围内贯彻执行的合法性；也会注意通过编制战略规划的过程而使学校拟优先和重点发展的事项或领域为多数人所了解和认可，进而为后续的资源配置方案或各项具体工作预先确立一种依据，避免一些矛盾并相应地减少实际工作的阻力。

关于规划对校长的约束作用，主要是指规划作为一种集体行为和集体意志的产物，可以在一定程度上防止学校领导个人意志与私利的过度膨胀，防止学校发展因为主要领导的更替而出现断裂现象。校长也是人，既有自己的私利，更对个人权威有特别的渴求。如果没有一种集体协商和规划学校发展大计的体制机制，学校的发展必然遭遇一些本来可以避免的风险。如果说校长的有限智慧和经验给规划留下了空间的话，抑制校长个人意志或私利的过度膨胀，则更需要体制化的规划行为与过程。我们曾遇到过一位职业学院的校长，他本人非常优秀，到校不到一年的时间，就把各种各样的关系理顺了，关于学校发展的一些基本思路也有了。问题是他自己过于武断与张扬，在我们为该校进行规划的过程中，他很策略地告诉我们学校现有的一些提法以及未来的一些想法中，哪些是他的，哪些是书记的，甚至希望校训、校标等学校的基本形象要素也采用他的设计。我们还见识过一位行业院校校长的我行我素。我们在为他所在的学校进行规划时，建议他将外语系从该校的人文社科学院中剥离出来，组建独立的外国语学院或外语系，该校人文社科学院院长本人及骨干教师在我们调研时，也强烈呼吁对该院进行分解以免相互掣肘，然而这位校长坚决不同意。后来，据我们了解，这个学院就是在这位校长的强力干预下由外语系、法律系与思想政治教育系及相应的本科专业扭到一起成立的，合并的时间并不长。显而易见，这位校长为了个人的权威而宁可置院系的呼声与利益于不顾。坦率地说，有着上述种种想法和做法的校长并不少见。为此，我们必须认识到，既不能将规划视为校长自己的事情，也不能只是围绕着校长的所思所想来制定规划。学校是一个集体，是一个正式组织，任何个人的权威均需要置于集体的利益之下，处在组织的监管之中。规划从消极的意义上来理解，就是要建立起一种体制机制，通过协商的方式把学校应履行的使命、达成的目标、完成的任务等等事先确定下来，领导的任务就是带领大家落实规划。如果情况有变，需要对规划进行调整时，也须经过相应的规划调整程序。如果主要领导发生变更，继任领导仍须执行既定的规划。诚如此，规划对校长的约束作用是很大的。笔者认为，作为一校之长，有思想，有干劲，固然可圈可点，然而，那些知道在规划学校未来时充分听取大家的意见，并带领大家按照规划的方向、目标和举措努力促成学校快速发展的校长，尤其需要给予充分的肯定，那些认同前任或集体的规划纲领，以学校发展大计和大局为重，不瞎折腾的校长，更是令人钦佩。刘献君曾撰文指出：“学校的战略规划，必须体现校长的信仰、理念。但是，战略规划不能是校长个人的愿景”。这首先是因为“大学，特别是现代大学大多是巨型大学，有众多的利益相关者，大学校长不拥有大学，也不可能对大学的发展负全部责任”。其次是因为“绝大多数校长任职的大学，都不是一片空白，有其历史、传统，有特定的办学理念、学科结构、师资队伍、校园文化”。他还以原华中理工大学校长黄树槐为例，充分肯定了在某些条件下，校长以大局为重，老老实实去实现前任校长提出的战略构想，甘于“忘我”的重要性及其可贵之处。

三、校长与战略规划一并发挥作用的高校是最理想的

基于以上对校长与规划作用的论述，参考武亚军等人的研究结论，依据校长和规划作用的强弱组合，我们可以把规划与校长能够一并发挥重要作用的高校称为“理想学校”，把两者均不能发挥重要作用的高校称为“问题学校”，把两者发挥作用有强有弱的高校称为“风险学校”或“问号学校”，见表1。

关于“问题学校”。如果一所学校的主要领导糊里糊涂，或者是仅有一些想法却不知道如何贯彻执行，对各个部门与单位的工作采取听之任之的态度，也没有通过全员参与和集体协商的方式形成一部关于学校未来发展的系统规划，更没有有关规划目标分解与监控考核规划执行情况的一系列配套措施，这样的学校肯定发展不起来。即使是一所一流的传统名校，很快也会垮掉。

关于“问号学校”。这种命名既与波士顿矩阵中此象限被称为“问号产品”相关，更主要的是笔者在以下两个密切相关的问题上没有肯定的答案：一是在高校校长未能发挥重要作用的管理环境中，规划能发挥重要作用吗？二是排除校长权威对规划制定及其执行过程的困扰，依靠集体的力量制定规划并采取切实可行的手段保证规划的贯彻执行，这是管理和发展一所高校的最高境界吗？也就是说，校长与规划作用强弱的这种组合，在可能性与合理性上均面临着挑战，故此得名。

关于“风险学校”。如果从更宽泛的意义上把规划视为集体理性和制度规范的治校力量，把校长视为个人感性、直觉应变的治校力量，我们就容易明白，相信并依靠校长的力量，可能更易于把握稍纵即逝的发展机遇，可能更便于减少学校决策的人力成本，可能更利于实现学校的跨越式发展。然而，一旦校长决策失误，尤其是重大的决策失误，它给学校带来的损失也是巨大的。而且，一所学校的教职员工乃至中低层的管理人员长期被剥夺参与学校管理和影响学校大政方针的权利，这样的学校也是具有高风险的。管理的民主化是世界范围内不可抗拒的潮流，对教职员工民主参与学校管理的渴求压抑得越久越狠，学校面临的风险越大。

关于“理想学校”。高校的发展受多种因素制约，在其他条件相差不大的情况下，一所学校若有一位好校长，且有一部好的并得到贯彻执行的战略规划，这所学校应该会发展得比较理想。武亚军曾对均是在一个较短时期内实现了跨越式发展的香港科技大学、卡内基梅隆大学、斯坦福大学进行过多案例比较分析，得出了两个基本结论：其一，战略领导对高校的跨越式发展有非常重要的作用。其二，三个案例均体现了中高水平的正式的战略规划活动，并具备自上而下与自下而上相结合的战略规划流程，表明理性基础上的参与式战略规划模式及其实施对高校的跨越式发展有非常重要的作用。

基于校长与战略规划作用强弱组合所建构的高校分类，有助于更直观地描述本文所要表达的如下两个核心观点：

第一，战略规划能否有效地发挥作用，在相当大的程度上有赖于校长的态度与智慧，校长的作用可能更为关键。有这样一则故事或许可以揭示规划对校长的依赖关系。故事的大意是：有一群老鼠，因为偷吃主人家的粮食，有几个老鼠已经被主人家的猫吃掉了。这天老鼠们在一起开会，研究如何既能够吃到主人家的粮食，又不被猫吃掉的问题。其中一个老鼠建议：“我们在猫的尾巴上拴上一个铃铛，这样既能够吃到粮食又不被猫吃掉。”老鼠们为这个好主意而欢呼跳跃。在狂欢之后，又有老鼠提出：“谁去拴铃铛？”由于没有老鼠敢去，所以这个计划落空了。按照有关法规，我国的高校校长负有拟定规划的权责，也负有监控检查和贯彻执行规划的权责，撇开校长而谈规划的作用是不可思议的。

第二，只强调校长的作用是不够的，甚至是有风险的。在高等教育大众化、国际化与市场化的进程中，依据决策科学化、管理民主化与运作规范化的时代要求，高校校长应重视集体的智慧和愿望，运用规划的手段去谋求更大更快的发展，校长与规划一并发挥重要作用的高校才是理想的。校长与规划在理论上是一种相互制约、相互促进的关系，智慧的校长对规划情有独钟。朱九思与原华中工学院之间的关系，或许能使这样一种观点得到更为充分的证明。在原华中工学院的发展历史上，朱九思的贡献是有口皆碑的，而他特别重视学校的规划工作。为制定《华中工学院1978至1985年的规划》，缩小同世界著名理工科大学的差距，时任校长的朱九思组织部分教师利用1977年暑假对国外一些著名大学进行研究，重点是了解和分析美国麻省理工学院和加州大学伯克利分校的情况，通过掌握国外科学技术发展的状况和著名大学的教学与科研动向，为学校的发展确立标杆，开拓思路。为此而进行的调研活动持续了长达半年多的时间，撰写的相关调查报告累计达60余万字。另据梅世炎等人所撰写的《一段难忘的历史——原华中工学院师资队伍建设和朱九思》一文，在朱九思任上，原华中工学院还于1977年、1979年、1982年分别制定了三个师资培养规划，并且得到了不折不扣的执行。

四、结语

战略规划可以对高校的发展起到很好的促进作用。当然，有效发挥战略规划的作用也需要一些支持性条件，校长关于战略规划的智慧与态度尤为重要。令人欣慰的是，那些睿智的高校校长往往对战略规划情有独钟，这对提升战略规划的社会认同具有重要的示范作用。然而，我们也必须认识到战略规划不单纯是一所高校谋发展的手段，它还是高校向国家、社会、家庭以及所有纳税人的一种承诺，是国家、社会、家庭和纳税人评判一所高校运行状态的重要依据。高校的办学自主权固然不可侵犯，但学校希望自己办成什么样子、采取什么样的策略来做哪些事情、达到什么样的发展目标等重大事项，若能经过集体协商的程序加以研讨，若能以规划文本的形式予以公开，若能以评估等手段进行监控，按照程序化、制度化、公开化的要求来规范和约束高校的战略规划工作，战略规划或许可以对高校的发展起到更为有效的促进作用。