当前，随着市场经济体制改革的深入和办学自主权的扩大，加之经济全球化、教育国际化的巨大冲击，学校的生存竞争日趋激烈。国家在宏观上的必要调控并不能保证每一所学校的生存发展，命运掌握在学校自己手中。为了争夺生源，吸引优秀师资，引领社会关注，在有限的资源中争得更多的份额，学校必须走名牌战略，发展自己的特色。如果说农业文明时代是过去决定未来，工业文明时代是现在决定一切，那么知识经济时代则是未来决定现在。由此，学校发展的战略问题提上议事日程。

但是，制定战略毕竟不同于写短期计划，无论对哪个学校、哪位领导都是一项艰难的课题。虽然在政治、军事和经济上，这个问题已不新鲜，但对于从计划经济中走过来的各个学校来说，却没有现成的经验可以方便移植。很多学校在制定战略规划的时候，由于缺乏战略定位意识，对战略定位问题存在误解，或者战略定位策略不当，使整个战略规划成了难以实现的一纸空文，要么改头重来，要么仅剩一个招牌似的宏大目标，学校的长远发展问题没有得到真正的解决。正是由于战略定位在学校战略制定中的基础作用，本文拟从目前学校在战略定位上普遍存在的误区入手，对这一问题进行初步剖析，以期引起理论和实践的重视。

一、何谓学校战略定位

何谓战略定位？至今尚没有见到对这个概念的明确界定。可见，在有关战略问题的系列研究中，战略定位问题还没有引起专门研究的足够重视。

战略，《辞海》的解释是“对战争全局的筹划和指导”、“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中论述道：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局”。由此可见，战略包含三个关键特征：全局性、规律性和前瞻性；定位则是西方经济学中关于市场营销的一个概念，源于上个世纪60年代美国的产业行销。其理论核心是，在激烈的市场竞争中，通过调查分析和策划活动来提炼、凸现产品的品牌形象，使之在市场上占有某种优势地位。由是，我们可以把战略定位界定为：在综合分析各种条件、因素、趋势的基础上，通过创造性的预测和谋划，确定努力的总体方向和要实现的远景目标，以确保在竞争中处于某种优势地位。

学校战略定位就是在综合分析各种条件、因素、趋势的基础上，通过创造性的预测和谋划，确定学校努力的总体方向和要实现的远景目标，以确保自己在竞争中处于某种优势地位。它包含两个要点：一是系统分析，二是确定目标。

因此，战略定位不等于战略目标。目标，“指激发人们行为的、预期要求达到的目的或结果”。战略目标就是指个人或组织在一段时间内所追求的重大的、带全局性或决定全局的目的或结果。战略目标是制定战略规划的核心，因此对于学校来说，制定一个明确切实而有特色的战略目标非常关键，而决定这个关键的就是战略定位。如果把战略目标比作网上的一个点，那么战略定位就是要在这个复杂的网络坐标中描述出这一个点的相对位置来。可见，战略定位是战略目标确立的前提和过程，战略目标则是战略定位寻找的方向和结果。战略定位也不同于战略规划。广义的战略规划可以包括整个战略运思过程及其结果，狭义的战略规划则主要指如何制定切实可行的方案和措施，以实现既定的战略目标。战略定位、战略目标与战略规划之间既有区别又紧密相关，我们可以把三者的关系表示如下：

战略定位—战略目标—战略规划（狭义）

二、如何给学校战略定位

如何恰当地给学校的战略发展定位？有人从战略定位要考虑的问题入手，分别研究了定位原则、定位因素、定位条件；有人提出应该从某种层次的教育在整个社会大系统中的定位，一所学校在相应层次的教育系统中的定位，学校内部各要素在学校发展中的定位三个层面来考虑；还有人指出，各类学校在整个教育系统中的定位，主要体现在办学类型、办学层次和办学特色三个方面；等等。

这些研究无疑有助于考虑战略定位问题。综合起来，如何结合具体实际，通过系统深入的思考，从大处着眼、小处着手给学校战略定位，正在成为人们关注的重点。系统原则已经不容置疑，难就难在系统层次的多样性和系统内部因素的复杂性。如果说从实际出发立足于当下，解决“我是谁”的问题，那么系统思考的箭头则是瞄向未来，在可能的“条件丛”中寻找并试图规划出一个未来的“我”的形象，回答“我将怎样”的问题。战略定位就是对这两个“我”的统整。“我将怎样”之所以可能，正在于他是在原“我”的基础上生长起来的，决不是一种基于幻想的异质的东西。

复杂性理论告诉我们，复杂的适应系统由若干成分或因素组成，这些成分或因素构成非线性网络结构，依照一定的规律相互发生作用，以检验彼此间的行为并作出反应，最终达到改善彼此间的行为和由它们构成的系统的行为的目的（斯泰西）。学校作为一个复杂性组织，在变革中就是一个复杂的适应系统。在战略定位的时候，必须有意识地去反思其由内外部环境的复杂性带来的模糊性，廓清认识迷雾，以便更好地给自己定位。内部环境一般包括学校的办学规模、办学条件、师资状况、学科及专业设置、课程及教育质量、科研水平、历史传统等。

外部环境可以分别从国际层面、国家层面、地方和社区几个层面来考虑。国际环境离不开经济全球化、教育国际化的大趋势；国家层面一般涉及政治、经济、文化、法律、技术等，在当前不能不考虑义务教育、素质教育、市场经济以及高等教育大众化等所产生的巨大影响；地方环境要涉及到当地的经济水平、人口分布、教育现状、自然地理、风俗习惯等；社区环境则要进一步考虑学校周边机关、企业、团体分布、交通、地形以及社区的未来规划等等。

除此以外，还应该考虑到诸如学校原来的目标及其相应的实现程度，与其它同类学校的差距，学校）社会系统的适应性以及校友资源、学生家长资源、社区资源、大众媒体资源、专家学者资源等这类“隐性”因素。

我们可以采用SWOT策略分析法，从优势（S）、劣势（W）、机遇（O）和挑战（T）四方面进行系统思考，从而找到学校发展的正确定位。这里需要注意的是：（1）民主决策，广泛参与；（2）要从变化中发掘出其规律性，科学定位；（3）要突出特色。

三、学校战略定位存在的误区

关于学校战略定位的问题，涉及面非常宽广。就学校类型来说，不同的学校情况就很不一样，比如大学与中小学、义务教育学校与非义务教育学校；就研究现状来看，目前对大学的战略问题非常重视，成果也多，相对来说对中小学的研究就显得很不够，但这并不证明中小学没有或不需要战略定位；就发展的趋势来看，恰恰说明了这种研究的必要性和紧迫性。因此，本文不揣鄙陋，根据自己接触的大量实际，借鉴有关大学的战略研究成果，对当前存在于各类学校战略规划（主要是战略定位）中的共性问题进行一些归纳，以便抛砖引玉，把研究引向深入。

（一）定位偏狭

一种情况是，用领导意志或专家意志代替科学的战略定位。战略定位本来是个复杂的系统工程，需要综合各种资源在变化的环境中进行深入研究和系统思考，离不开社会尤其是利益相关人员的广泛参与，比如教师、学生、家长、政府官员、社区代表等等。但是，由于这样那样的原因，比如自上而下的行政要求、体制上的领导权威或专家迷信、形势上的追风赶潮，往往造成一所学校的战略定位不是扎根于深刻的现实把握和对学校独特文化内涵的正确理解，而只是领导愿望或专家意志的反映。固然，在学校战略规划中，领导和专家起着非常关键的作用，但那是有条件的，即除了他们自身的高素质，还得有自下而上的民主意识和民众基础。因为显而易见的事实是，规划是着眼于实施的，必须依靠集体的参与才能将它变成现实。如果没有这个基础和前提，一个再美好的蓝图也只是一纸空文。再者，战略定位受个人影响太大，往往会因领导的改变而改变，失去连贯性。由于定位不恰当，或者没有一个正确的核心指引，即使投入再多的人力物力，这样的战略也不可能把学校带到目的地。

另一种情况是，盲目追求规模效应和形象包装，忽视对核心竞争力或办学质量的锤炼。很多学校为了争重点、创名牌、上档次，在校园面积、硬件设施、招生数量等方面加大投入力度，扩大广告宣传，追求规模效应和社会影响，却忽视了内部管理素质的锤炼和教育教学质量的改善。实践证明，软环境的营造直接决定着硬件作用的发挥，决定着学校的长远发展和最终命运。只有在保证和提高教育质量的前提下，规模扩大才具有持久的竞争力。

近年来，随着高校“扩招”政策的出台，很多学校学生人数暴涨，教育质量受到质疑，引起了政府职能部门的高度重视。北京市教育委员会主任耿学超在谈到首都教育战略时强调，今后一个时期首都教育规模虽然需要保持一定的合理增长，但是规模增长已经不是主要矛盾，以提高质量、改善结构、协调发展和增强活力为重点的内涵发展，已经成为教育发展战略研究的主要任务。

（二）定位过高

这是在战略定位中最容易犯的一个主观性错误。从个体心理来讲，谁不想自己的学校出类拔萃？从集体无意识考虑，一般都认同“目标越高，成就越大”这种观念，并认为这种思想用在学校的战略定位上亦无不可。其实，学校作为一个复杂的适应系统，其区别于个人的地方，就在于启动它不容易，一旦启动起来，再想做重大调整就非常困难，更不要说调头重来。我们当然不能把定位准确理解为精确的数量化，但是，这个准确也不是没有一定的指标参照。在一定的场域中，我们完全可能也完全应该找到学校发展的正确坐标。可是很多学校似乎无视自己的现实，一味攀高比附。这样做的结果，除了一时的广告效应，给学校的发展不会带来更多的好处。

以高校为例。当前许多高校都把争创“一流大学”作为跨越式发展目标，不是“国际一流”就是“国内一流”、“省内一流”等等。当然，任何高校都不愿意落后，这是可以理解的，而且高校当中也不乏跨越式发展的例子，如英国沃里克大学、香港科技大学、原华中理工大学等就是代表。问题是，许多高校不顾自身条件，盲目在战略目标中追求“一流”是不现实的，这样制定出来的战略目标起不到应有的作用，毕竟不管在哪种类型、何种层次，“一流大学”都只是少数；其次，大学作为一种学术组织，文化氛围的积淀、办学理念的形成、制度上的创新以及办学条件的积累等等都需要相当的时间，世界名校大多是历经百年甚至数百年形成的，就是像清华、北大这样的国内顶尖大学，以它们现在的综合状况，提出要在十几年之内建成“世界一流大学”，在时间上也是值得考量的。

（三）定位没有特色

由于定位上的盲目攀高，加之对学校发展相关指标体系研究的滞后，很多学校都往“一流”、“名牌”的路上挤，这本来无可厚非。但是类同化，无特色，大家都谈“综合性”、“全面素质”这类共性的东西，你怎么成为“一流”和“名牌”？

伯顿•克拉克说：“竞争的状态能激励一些院校像企业那样去寻求特色，并从中取得利益。”如何突出“特色”？这是学校战略定位必须解决的一个关键课题。一个学校的特色可以表现在许多方面，比如说办学理念、办学风格、师资状况、人才培养、历史传统、学科专业、课程体系等等，但战略定位必须抓住最核心的东西。

让我们看看进入“211”工程的大学。以北京地区为例，在进入的18所（北京医科大学已并入北大）高校中，除了中央音乐学院和北京中医药大学专业性太强的学校外，其余大学无一例外都是要发展成“综合性”、“研究型”，而不管自身以前是什么样子。再来看一些地方性高校，它们的战略目标大致是“地方综合性大学”，或者是“地方多学科大学”。还有一些职业技术学院，在发展时本应根据实际，以职业教育为特色，以服务当地社会经济为主要任务，可惜很多职业技术学院却不是这样。它们的战略目标要么是办成“普通高等院校”、“本科院校”，要么追求规模庞大、“门类齐全”，成为“多科性大学”。

这方面，著名高校的成功经验值得我们借鉴。加州理工学院从1891年创办至今始终坚持只办理、工两科，尽管它十分重视对理工学生的人文、社会科学教育，但它从不追求所谓文、法、理、工、医、农等学科的齐全，在办学规模上也不追求数量，在校生多年来都保持在2000人左右。但学科单一和规模偏小并未妨碍加州理工学院成为世界一流大学；普林斯顿大学没有像其它著名大学那样建立自己的商学院、法学院和医学院，已建立的专业学院也并不以培养研究生为重点，而是特别看重本科教育，其目的是加强专业教育的基础，使专业教育更具特色，也更具竞争力；卡内基#梅隆大学把自己定位在“小而优”、“小而美”上，在短短30年时间内迅速发展成为世界一流大学；香港科技大学的迅速崛起，也是重点发展纳米材料，注重扬长避短取得的。

原华中理工大学曾把“建设社会主义一流大学”作为战略目标，后来发现，这样的目标宽泛空洞，定位有问题。经过广泛学习和再三讨论，最后把21世纪初的战略目标定位在“切实增强综合办学实力，把华中科技大学建设成为一所世界知名高水平大学”。其采取的措施是：以工科这一优势作后盾，进行学科交叉，用工科带动文科发展；抓住关键，从一点突破，量力而行，逐步推进。这就是号称“锥子战略”的原华中理工大学的特色战略。

（四）定位忽视根基

学校战略定位立足于全局，着眼于长远发展，必须有宽厚的根基，避免孤立发展，才能保证战略意图的最终达成。借用人们熟悉的比喻：两层楼的地基，无法建成摩天大楼。眼光狭窄，定位根基浅薄，这在中小学表现得比较明显。据笔者目力所及，目前有不少中小学在改革中办出了特色，得到了发展，在地方上或同类学校中脱颖而出。但是，战略定位的根基太窄，没有把其它学校特别是上下衔接的学校纳入考虑或重视不够，没有照顾到学生前后发展的连续性，这样，在一段时间的“繁荣”过后，学校的发展很快进入高原期，失去了持续发展的动力，决策者们陷入了如何打开局面的苦恼当中。一些地方大学，本来应该立足本土，服务地方，可是完全不顾这个事实，一味向“综合性”、“研究型”大学看齐，结果可能是局部地发展了，但是“上不沾天，下不着地”，既不能与真正一流的“综合性”、“研究型”大学一争高下，也不愿与地方共荣，难以做大做强；又如，本来是直接为地方经济和国民生产发展服务的高职院校，竞相把目标定位在“本科高职院校”或“一流的高等职业技术学院”，极少有以“社区学院”为发展目标的，因而重学术成果，轻教学研究，甚至一味向综合性大学看齐，盲目追求发表论文的数量和级别，而忽视技术应用的开展。

威斯康星大学的成功就得益于战略定位上的“转型”。20世纪之前，威斯康星作为一所普通的赠地学院默默无闻。自从校长查理斯•范海斯提出著名的“威斯康星思想”后，很快使这个地方学院发展成为世界一流的大学。所谓“威斯康星思想”，其实质就是学校为地方经济社会发展服务的战略定位，主要内容有两项：一是与州政府合作，包括起草法律，提供咨询，在政府里兼职，请官员担任教授等等；二是帮助本州公民开展技术推广和函授教育，把整个州作为大学校园。在威斯康星大学的帮助下，威斯康星的经济特别是农牧业得到了迅速的发展，成为美国的“牛奶场”。与此同时，学校也获得迅速发展，如畜牧学科、生物学科、细菌学科等都达到美国甚至世界的先进水平。威斯康星大学的这项战略改革，是同当时经济社会发展要求高等学校扩展职能——为社会服务的要求相一致的。以范海斯校长为首的威斯康星大学的决策者们解决了定位的根基问题，并且适时把握住了社会经济发展的趋势，这是威斯康星大学得以成功的真正法宝。

战略定位事关成败，战略定位的误区问题理应引起学校战略规划的高度警觉。当然，学校战略定位的误区，可以从不同视角加以审视，也不限于以上所及。然而，在种种误区当中，定位不准、没有特色是个核心问题，其它问题或多或少都可以归结到这一点上。难怪美国卡内基#梅隆大学前校长辛厄特说，战略规划的目的“就是要使学校处于一个与众不同的位置”。而战略定位的主旨，就是要首先确定这个“与众不同的位置”。