圣地亚哥特许学校

圣地亚哥公立学校系统旗下的圣地亚哥特许学校获得2015年度美国波多里奇国家质量奖，并成为获得该奖的第一所特许学校。自2001年开设教育类波奖以来，过去l4年中，有7所公立学校系统、一所大学、一所社区学院和一所商学院获得了这一奖项。圣地亚哥特许学校以“更广泛的教育”为愿景；基于此，该校领导将“改变生活” 确立为学校的核心工作。学校主要面向可能无法顺利完成高中课程的学生。

20l6年春季的美国波奖年度大会上，圣地亚哥特许学校的执行董事蒂姆·图泰尔(Tim Tuter)等人用详细的资料介绍了学校如何帮助高危学生获得学业成功的创新实践。20l7年4月初的波奖大会，图泰尔再次受邀分享圣地亚哥特许学校的过程、结果，及推动波多里奇卓越绩效模式的卓越之旅。演讲之前的媒体采访中， 图泰尔儒雅地介绍了学校如何推动卓越绩效模式的经验。

提问：波多里奇卓越绩效模式是如何为圣地亚哥特许学校的成功做出贡献的?

蒂姆-图泰尔：早在10年前我们开始波多里奇旅程之初，卓越绩效模式的应用使圣地亚哥特许学校能够以一种难以想象的方式来识别和超越利益相关方的要求。通过推行卓越绩效模式，我们在领导、战略规划、知识管理和运营方面都建立了强有力的流程，令学校面貌焕然一新，每时每刻都在进步。

过去1 0年中学校取得的斐然成绩和不断改善，应归功于在各个领域都直接运用了卓越绩效模式。在提升学校各项绩效的过程中，最重要的是将这些结果直接关联到学生的学习积极性、学生取得的成就，重中之重则是让学生完成学业、获得毕业证书。与别的学校不同，考虑到特许学校的任务是减少辍学并想方设法促使这些高风险的学生重新回到正常学校的学生群体，结果意味着一切。

卓越绩效模式在我们学校应用过程中，最意想不到的一个结果是在整个工作流程改进中开发了一种通用的语言。这种通用语言帮助我们形成了一个非常积极向上的员工工作环境，获得了员工的积极参与， 并可以与同行业的顶级绩效进行标杆比较。赢得波奖有助于促进圣地亚哥特许学校利益相关方建立起更强大的组织文化。

提问：能否分享一个基于卓越绩效模式的成功案例?

蒂姆-图泰尔：学校的高层领导花了大量的时间规划并参与对话和活动，以各种方式与我们的利益相关方进行接触。 ((高层领导人沟通计划 使得圣地亚哥特许学校的高层领导保持与全体员工频繁互动，持续地就学校的使命、愿景和价值观在当前战略形势下应如何聚焦进行沟通。通过在教师及员工会议上定期更新、为新员工提供培训课程、向所有新员工提供手写的欢迎卡片等方法，应用高层领导人沟通计划 激励员工、提升学校的整体绩效水平。

其中，最有意义的沟通方法之一是被我们称为“与玛丽喝茶” 的活动。在非正式的场合，学校首席执行官(CEO)玛丽·比克斯比与各部门员工会面，听取大家对改进的想法并展开讨论。这些颇具创意的想法来自基层员工，但如果没有“与玛丽喝茶”这样的活动，这些基层员工很少有机会将自己酝酿多年的改进想法与高层分享和沟通。通过提供各种机会和沟通方式，学校吸纳员工意见并改进流程，其结果又促进了卓越绩效模式各项指标的提升。

提问：对于正在实施卓越绩效模式的学校管理者，您有什么建议?

蒂姆·图泰尔：美国任何一所学校的管理者都会把他们的大部分时间投入到提升利益相关方的参与程度、收集信息和实施改进里，各自取得了不同程度的成功。我经常告诉其他学校的管理人员，在提升学生学习水平方面，卓越绩效模式七大标准之一的“战略规划”描绘了一条完美的路线图。

我们的战略规划过程非常可靠和稳健，它起始于从所有利益相关方收集的输入及要求。学校建立了一个有效的战略规划流程接受来自所有利益相关者的输入，当最近加利福尼亚州州议会通过新的法律，要求所有公立学校必须由利益相关方参与决策、决定如何实现所有州议会确定重点项目与预算相符合时，我们遥遥领先于其他学校。

战略规划看起来古板，但真正应用到得心应手的程度时将会妙趣横生!我们在战略规划上狠下工夫，也在遵守卓越绩效模式的流程里不断收获。如果想支持学生获得高水平的学习，需要制定周全的计划。

提问：在波奖年度大会上， 您的演讲中希望与会者有哪些收获?例如，学校2015年赢得波奖奖杯之后，如何继续使用卓越绩效模式推动改善、创新和卓越?

蒂姆-图泰尔：每一年，我们都会在学校中持续整合卓越绩效模式的概念，其中一项最大的改进是聚焦于知识管理的提升。加强“协作和知识管理系统”建设，为教育工作者们分享学生表现的数据提供了更多机会。

深入讨论、研究学生取得成就的数据并从机会中做出新决策，这对我们的教学计划和学校整体运作方向产生着巨大的影响，也是我们成功的关键要素之一。各级员工的广泛对话，则带来了创新和过程改进的新机遇。

新学年开始前6个月，我们就开始计划下一学年的知识管理方法。我们有一种独特的方式收集和分发数据，并从这些信息中进行改进。

任何学校或教育组织都可以从圣地亚哥特许学校管理知识的方式中获得启迪，在波奖年度大会上，与会者也会共享我们学校的经验。

杰克斯公立学校

当来自奥克拉荷马州的杰克斯公立学校获得2005年度美国波奖时，莉莎·穆勒(Lisa Muller)为自己多年来在学校波多里奇之旅中的贡献深感自豪。2000年以来，穆勒一直在杰克斯学校高中部的两个部门做指导老师，她还带领学校开展了持续改进工作。

2007年后，穆勒成为杰克斯学校郊区分校系统的管理者，目前仍担任着负责教学和学习的校长助理职务。

除了做好这个岗位上的工作，穆勒还帮助了来自全美各地的教育工作者和管理者理解如何运用波多里奇卓越绩效模式，特别是模式中的教育行业标准，以支持在所有关键领域的改进和创新。

穆勒再次被邀请参加2017年4月初在马里兰州举行的美国波奖年度大会并在会议上发表演讲。她介绍分享了过去近15年里杰克斯公立学校如何坚持持续改进的历程。

会前采访中，她提到杰克斯公立学校关注改善的重点是“我们承诺的3个关键要素：组织文化、系统思考和嵌入式实践”。在她的讲演中，展示了这些关键要素的组成部分。穆勒说： “我将阐述发展学生学习的学校组织文化、不断改进的模式以及战略规划， 以及针对战略调整课程的流程等方法。”

(一)改进的文化

在描述杰克斯公立学校如何聚焦于持续改进时，穆勒强调了组织文化： “持续改进是杰克斯公立学校组织文化的重要组成部分。学校的格言是‘卓越的传统，对未来的憧憬’，为过去取得成就感到自豪和骄傲的同时，我们一直在努力探索建设比昨天更好的学校。这种文化促进了我们在教学和学习方面的创新，并为学校的内部和外部客户提供更好的服务。”穆勒还指出，持续改进的文化使得学校能够应对并适应日益增长的学生各种需求的挑战： “和其他大多数公立学校一样，在过去15年中，杰克斯学校经历了不断增长的学生需求。

现在来到我们这里的学生更有可能需要额外的支持以满足不同的学习需求， 以及面对生活贫困或经历创伤的挑战。通过持续改进的视角来看待这些挑战，鼓励着我们寻找更好的方法满足这些需求，同时保持高标准的学术绩效。”

(二)过程改进

作为持续改进方法的应用示例，穆勒描述了学校如何解决吸引并留住高质量教师的挑战。她解释说： “在对照检查波奖标准的第五条人力资源时，我们找到了一个改进的机会并重新梳理了新教师的入职流程。来自新教师、教学教练和校长的反馈表明，在新教师入职的第一年中，为新教师提供的职业发展规划和指导过程都有很大改进空间。”她介绍说， 一个由职业发展主任、指导教练和分校校长组成的团队，通过调查和焦点小组会议收集数据。然后分校的职业发展委员会、指导教练、校长和教学人员重新设计各分校的职业发展规划， 并对新教师提供更小范围的、针对性、及时化的培训，而不是沿用年初就例行设计好的统一模板式的传统培训。“该团队还努力重新改造了学校的教师辅导流程，无论是刚上岗处于教学第一年的新教师，还是到杰克斯学校新上任的有经验的教师，都需要进行强化辅导。”结果如何?穆勒说： “后续调查和焦点小组会议揭示，参加职业发展课程和辅导计划的教师的满意度更高。此外， 在实施新方法后的一年里，我们看到教师的流失有所减少，希望第二年这一趋势能够持续。”

(三)激发组织推动改进与创新

被问及根据学校自身经验有何最佳实践推荐时，穆勒提出了3点建议。

一是做出长期承诺。

“对于组织改进，波多里奇卓越绩效模式是一个已经被证明行之有效的方法，” 对此穆勒非常肯定， “有效性已经被许多学校的实践所证明，还有个被证明的事实是不要期望立刻见效。选择走这条道路进行改进和创新的组织应该认识到，需要从点滴开始、持续不断地努力以追求卓越。” 她透露说：杰克斯公立学校经历了10年的波奖卓越之旅，才最终收获奖杯，而现在仍在不断改进中。 “由于波多里奇卓越绩效模式始终在与时俱进、小断更新，我们已经从刚开始运用模式作为改进的工具，发展到根据模式不断扩展、发现更多的改进机会， 以努力达到标准的更高要求。”

二是不要抱怨、诅咒，而是执行。

穆勒说：“开展的项目常常失败，持续改进的道路并不平坦。与其定位于通往波多里奇卓越绩效的旅程中，还不如聚焦于如何将持续改进融入到组织的日常lr作中。”

三是在持续改进的旅途中，设法寻找和联系卓越绩效的同行者。穆勒说：“过往波奖获奖组织都可以看作现成可用的优质资源，这是一个聚宝盆。各个州也有类似于波奖的州质量奖或卓越绩效组织联盟。看看其他学校、医院、企业及组织是如何实施波多里奇卓越绩效模式并达到标准的，对自己组织的推动工作非常有益。”穆勒指出，尽管与医疗卫生行业相比，在过去的10年中，学校及教育领域引入波多里奇卓越绩效模式的步伐慢了许多， 然而，处于这两个行业中的组织却面临着类似的挑战，在这一时期，联邦和州政府提供的财政拨款在减少，而向客户提供服务的需求则与日俱增。

“波多里奇卓越绩效模式树立了一个世界级的优秀标准，激励我们在学校中不断努力改进、系统性地审视组织，最终目标是为了提升与学生和其他客户紧密相连的绩效。” 她还说： “这些年来，在联邦和州政府持续削减教育支出的情况下，对持续改进的聚焦使我们能够将过程改进从关注于成本节约转移到教学结果， 以保持高质量的教育服务水平。”

（本文选自《中国质量》，仅代表作者个人观点。）

补白：

特许学校特许学校(Charter schoo1)作为美国兴起的众多公办民营学校的形式之一，是经由州政府立法通过，特别允许家长、教师、教育专业团体或其他非营利机构等私人经营政府负担经费的学校。特许学校的教育经费由政府负担，经营则交给私人管理，不受一般教育行政法规的限制，但必须达到双方预定的教育成效。

美国的特许学校具备公立学校低学费、公平、公正，又有私立学校重视经营绩效的优点，还激发各种教育创新实验，通过竞争压力，刺激公立学校提升教学及经营质量。像其他公立学校一样，特许学校必须接受所有的学生而不可有任何的限制，学校所需经费由政府从整体的教育经费中根据学生人数支出。