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关注学校管理的盲区－－学校文化的管理
发布时间:2017-11-28 13:58 来源:《中小学管理》2004年 作者:季苹 我要收藏
在企业管理和国家管理中，“文化管理”正在成为一个热门话题。在教育改革中，“学校文化”也正在成为一个热门话题。
但是，如何落实学校文化的建设？学校文化是否需要管理，如何进行管理？对于广大学校管理者来说，这些似乎还是一个说不太清、说不具体，或理解过于简单的话题。本文愿就这些内容和大家交流。
一、学校文化管理的提出
1． 学校文化目前自然生成、自生自灭的状态，需要学校文化的管理
通常，校长主要管理学校的人、财、物。而对于学校文化，校长们似乎会有一种“雾里看花”的感觉，或者又会有一种“积重难返”、“胳膊拧不过大腿”的感觉，再或者就简单地理解为提出个校训、弄几句口号等。也难怪，学校文化是学校多年的积淀，已经融入了人们的意识中，并已成为人们无意识的“本能反应”了，当然不是一两句话就能说清的。
我们到学校去，经常会看到学校文化是处于自然生长、缺乏自觉的管理状态，这是非常可惜的，是学校管理的一个盲区。其实，只要我们明确了学校文化的具体内涵，理解学校文化及其诊断与改造的主要特征，并找到切入点，掌握方法与步骤，就可以改变“雾里看花”的状态。
2．校长个人的缺陷需要学校文化的管理
人们常说，一位好校长就是一所好学校，这话不错。校长的性格可能就是其学校的性格，校长的理念可能就是其学校的理念。
但是，这话只说对了一半：校长的缺陷也可能就是其学校的缺陷，正所谓“成也萧何，败也萧何”。
有位校长对工作充满激情，并富于诗情画意。他的激情与才气使他充满了个人魅力，同时，这一切也掩盖了他工作的随意和任性。他的激情、才气连同他的随意和任性都成了这所学校多数教职工共同的处世方式与态度（已经形成了内隐规矩和概念）。
这时，校长个人的素质已经演变为该校的学校文化了。当校长离开这所学校的时候，激情散去；当这所学校要在规模和质量上追求新发展的时候，随意与任性的学校文化开始显现出其负面的作用，学校无可奈何地处于随意与混乱之中。
如果某校的学校文化就是校长个人价值观和处世方式的翻版的话，那么这所学校就是不成熟的。任何校长都有自己的缺陷，如果不注意，个人的不足也会成为组织的不足。我们不能任由校长个人的“文化”演变为学校的文化，因此，我们需要学校文化的管理。
3．制度改革需要学校文化的管理
制度改革是改革成功的关键，也是改革的攻坚战。因为制度改革的背后是利益的重新调整。但是，再继续分析下去，制度背后只是简单的利益吗？又不完全是，制度背后还有更深层的文化问题，即组织成员的内隐规矩和内隐概念。
某校为了加强科研工作，经领导班子一致通过，成立了教科室。但是，教科室的教师在推进科研工作的过程中，却发现下面的职能部门并不买他们的账，经常有意无意地忽视教科室的存在。比如：在学校的工作计划中，忘了科研工作的计划。当教科室的教师去报销的时候，会计会不经意地埋怨：“干吗要养这么一个花钱的单位？”。科研工作量的计算少而又少，极不科学。相对来讲，设立一个机构容易，领导开会一拍板就行了。而一所学校要真正确立科研的地位，则需要一定的时间，更需要一定的条件，即群体的科研意识和科研能力，而这种群体的意识正是一种学校文化。
因此，制度改革必须以组织成员的内隐规矩和内隐概念的转变为基础，而内隐规矩和内隐概念的转变，是一个微弱、渐进、持续不断的过程，是一个需要不断诊断、不断改造的过程，是一个促使教职工不断改变自己行为方式的过程。这就是为什么在学校文化自我诊断中，我们要提出两个同步（学校文化的自我诊断与自我改造同步，教职工的行为方式与学校管理制度的改革同步）的重要原因。
4．人本管理的有效性呼唤学校文化的管理
如今，人本管理的理念早已被管理者所接受，但是，在实施人本管理时，管理者又会经常面对这样的问题：（1）任何一个单位都存在不同的利益群体。如学校会有刚刚分配来的大学生、硕士生，有需要高薪引进的特殊人才，有为单位做出过历史贡献的老同志，还有一些不称职的需要下岗的人员。在不同的利益群体中，管理者应该以谁为本？能不能做到平等地照顾各方利益？（2）有的人发展了，却调走了，那单位怎么办？如何理解人力资本？显然，人力资本是归属于个人的，并具有可转移性，而学校管理者应该怎样对人力资本进行管理呢？（3）人本管理主要是在探讨对人的管理，而管理人与管理物和资金，又是什么关系？（4）如何处理人本与经济发展的关系？如果大家的利益全都照顾到，那单位又怎么发展？上述这些问题，在本质上是组织成员共有的价值判断问题，即文化问题；人的发展与经济发展的关系在根本上也是价值取向问题，是文化问题。
物质、资金以及人才都具有可转移性，而文化不同，它能够整合、积聚、增值这些资源，并使其具有一定的不可转移性，即固化为该组织的公共物品——学校文化。一个组织特有的对待物质、资金的态度与方式，决定着该组织的物质和资金的整合、积聚与增值方式；同样，一个组织特有的对待人才的态度与方式，也决定着该组织人才的整合、积聚和增值方式。
例如：一批中师毕业生被分配到一所小学工作。学校以研究为基础的工作方式，深深地吸引着他们，将他们的潜能充分地调动起来了。他们经常在一起研讨新问题，不断向专家学习。经年累月，在无数次的交流与学习中，他们的水平不断提高，其中的不少人成为了专家。原本并不起眼的学校也成为了一所全国著名的学校。如果没有特别的原因，那么教师绝不会离开这所学校。因为他们觉得，自己早已和学校融为一体了，这里正是他们真正愿意和喜欢工作与生活的地方。
毫无疑问，凝聚并吸引这些教师的是学校文化，提升教师素质、改变学校面貌的也是学校文化。由此看来，人的管理的核心就是文化管理。成功的人本管理必然走向文化管理。
综上所述，学校文化的管理，还是一个普遍重视不够，或理解过于简单、肤浅的盲区，因此，鲜明地提出学校文化的管理问题，极为必要。
二、学校文化管理的对象
在企业管理和国家管理中，文化管理主要包括两项内容：一种是对文化产品及其传播和共享的管理。例如：文化部颁布的《互联网文化管理暂行规定》就是对文化产品以及生产和传播文化产品的企业的具体管理规定。另一种是对组织文化的管理。
笔者认为，上述两种文化，在学校层面都存在，因而也存在学校对两种文化的管理。
但是，前者更接近于知识管理。对多数学校管理者来说，知识管理可能是一个更陌生的领域，毫无疑问，这是一个需要引起重视并加强管理的新领域。例如：在新课改中，课程资源的开发和利用已经成为支撑课程改革成功的一个重要基础了。那么，对课程资源的开发、共享，以及对由此而生成的各种课程网站（包括各种附带项目和产品）的开发与经营的管理，就是对教育界的文化产品及其传播的管理。而在学校内部，随着校本教研的开展、课程资源的开发和学习型组织的建立，由教师开发的文化产品（如教案、课件以及教学思想等）的生产与共享，也必然需要学校管理者进行有效的管理。在学校文化中，文化产品及其传播的管理，更接近于知识管理。对此，笔者将在另文中专门论述。
这里，我们重点探讨后者，即如何对学校组织文化进行管理。
三、学校文化管理的主要内容
1．确定目标
学校文化建设的目标是什么？我们在与校长讨论这个问题的时候，经常听到这样的回答：我们要把本校办成“诚实、勤奋、探索、成功”（校训）的学校。我们校园文化建设的计划，就是建立师生书画作品室或设立成功校友题词室等。我们要使学校成为学习型学校。应该说，这些目标在学校文化建设中，都起到了非常重要的作用，但是，还都需要改进。
确立学校文化建设的目标，重要的是做好3件事：
了解教育改革的客观要求，把握学校文化建设的努力方向。学校文化建设不仅仅是学校自身的事情，也是教育改革乃至社会变革的客观要求。这种客观要求决定了学校文化建设的必要性，也决定了学校文化建设的方向。目前，我国正在进行第8次课程改革。许多课程专家指出，课程改革在根本上就是学校文化的变革。那么，课程改革到底在呼唤什么样的学校文化？在众说纷纭的观点中，有很多相似之处。
例如：改变教师过于封闭的学科态度和行为方式，增强超越学科的综合的课程意识；改变教师过于着力于教书而忽视全面育人的工作态度和方式；改变教师过于倾向于单方面传授知识的状况，加强师生之间、生生之间的对话；改变学校管理过于偏重通过评价等行政手段管理教师的方式，注意管理者与教师一起共建学习型组织等。
由于文化在本质上就是人们处世的方式与态度，因而，任何一种新的行为方式和理念的改革都是在呼唤新的文化。也就是说，教育改革对学校文化建设内容的要求是极其丰富的。这种丰富性可能会使管理者有陷入茫茫大海而无所适从的感觉。其实，文化具有一致性的特征。例如：“校本教研”、“校本培训”、“校本管理”等诸多的“校本”，以及它们与“课程资源开发”、“学习型组织”之间的一致性。因此，管理者要善于把握改革丰富性背后的一致性。其实，归根结底，新课程倡导的仍然是民主、科学的文化。
理解教育改革的基本概念，明确学校文化建设的具体内涵。
管理者要真正推进改革，就必须实实在在地理解改革的理念，特别是其中的基本概念。例如：我们到过一所学校，迎面看到了“构建学习型学校”的标语。
可是，落座后不久，校长却问：“什么是学习型组织？”在另一所学校，校长也说要下决心建设学习型学校。他们的做法是给每位教师报销500 元书费。结果教师买了不少书，其中多为考试、教参类。教师普遍反映：不知道该学什么，还有所学校，校长同样说要建设学习型学校。他们安排了很多学习活动，几乎每周组织一次教师论坛，结果是这次讨论一个主题，下次讨论一个主题。随着时间的推移，教师参加论坛的积极性下降了。教师们反映，不知道每次讨论之间的关系是什么？讨论不解决问题，还耽误了时间。由此可见，学校管理者对什么是“学习型学校”的概念，并没有真正搞清楚。
学校文化建设的本质是内隐规矩和内隐概念的改造，其中，内隐概念的变化起着核心作用，而促进这一变化的前提条件，就是管理者首先要有非常明确的概念。例如：要构建学习型学校，就首先要搞清楚“学习型组织”的概念。管理者没有明确的概念，就不知道应该向什么样的内隐概念去转变，实质上就等于没有学校文化建设的明确目标，当然，也就谈不上学校文化的建设了。
调查学校文化的现状，找到学校文化建设的起点。
明确教育改革对学校文化的挑战，并不就意味着确立了学校文化建设的目标。在认识到学校文化建设的客观必要性的同时，我们还要考虑学校文化建设的主观必要性，即学校文化建设的起点。具体说，现有学校文化是如何表现的？教师文化中的哪些方面是被推崇的，哪些是被忽视的？ 例如：还以创建学习型学校为例，在管理者基本理解、明确了学习型组织的内涵之后，还应该进一步找到构建学习型组织的起点，即要在教职工中进行相关内容的调查：教师个人平时学习吗？学习什么？是怎样学习的？是如何理解学习的？想学些什么？教师们在一起的时候学习吗？学习什么？是怎样学习的？是如何理解学习的？大家一起应该学习些什么?不了解这些，就去构建学习型组织，无异于空中楼阁。
管理者要了解学校文化的实际情况，需要进行大量的诊断工作，其中包括行为观察、教师个别访谈、集体访谈以及适当的问卷调查等。
在做完“明确方向”、“理解内涵”、“找到起点”3件事之后，学校管理者最终应该在改革需要的学校文化与实际的学校文化之间，寻找并确定学校文化建设的具体目标和措施。
具体做法，可以参看“学校文化自我诊断课题组”撰写的《学校文化自我诊断》一书。其中，每个案例都以提出学校文化建设的具体目标和措施为“结束语”的。
2． 具体实施
从具体的有象征意义的行为、事件、故事或者人物入手。
这是一种微弱、渐进地推进学校文化改造的方式。如在《学校文化自我诊断》的案例中所反映的角度：为什么骨干教师纷纷调走？教师喜欢什么样的评课活动？科研成果为什么难以推广？真的在为教师发展铺路搭台吗？怎样处理与“问题学生”家长的关系？空洞的课后反思。除此还可以从传说、故事、人物等入手。有一所学校，原来的管理特别混乱。由于各种原因，造成了被管理者是“爷”，谁来了也管不了的现状。现在的校长来了之后，学校发生了很大的变化。一次，校长出去办事，整整跑了一天，事情也没办完。天很晚了，司机觉得太累，不想干了，跟校长暗示了几次，校长也没理会，最后司机急了（据说这位司机有后台），校长也急了，“你累我就不累了？都是为了工作，怎么就不能坚持一下！开个车，有什么了不起！你回去，把车留下，明天也别开了，我自己开！”校长还真的带着驾照自己开了车。没想到，从这件事起，学校开始变了。实际上，校长从罢免司机做起，就已经开始了对学校文化的改造。
某校每次评先进、工资晋级都会有王老师的份儿。他的特点是为人真诚、老实，待人非常友善，工作任劳任怨，而且特别注意礼节，尊敬老教师，因此，人缘特别好。虽然王老师没有什么突出的业绩，但每次上报名单，还都是他。而那些工作成绩非常突出，但又有些“个性”的教师，却总也上不来。该怎么办呢？学校领导准备悄悄地、有意识地宣传一两位成绩突出，但有“个性”的教师，确定学校文化改造的切入点，从根本上取决于两点：一是牢牢把握学校文化建设的目标。比如：若以构建学习型学校为目标，那就需要集中精力寻找与“学习”相关的有象征性意义的行为、事件、人物或者故事。二是注意观察，发现那些有象征性意义的行为、事件、人物或者故事。比如：到图书馆借书的人为什么那么少（行为）？学校要求教师每周交学习笔记，有的教师就是不交，再催急了，她竟说：“这么要求，我干脆提前退休”（事件）！学校请专家讲座，有的教师不爱听，可据说不爱听的教师之一张老师，逮着机会就出去学。她的教学成绩特别突出。那么，她学的是什么呢？又为什么那么爱学呢（人物）。从象征性的行为、事件、故事和人物入手改造学校文化，通常会非常有效，但它也有不足。从总体上讲，它是一事一议的，其影响是寓意性的，在概念上是模糊的。而文化有很强的稳定性、持久性或者说是惰性。所以，这种做法的效果也是有局限的。
修订学校相关文本制度，明确概念和指令。这是强势、有力地推进学校文化改造的一种方式。例如：某校有三位教师申请晋级，但只有两个名额。其中有一位教师无论是教育教学，还是搞科研、做班主任，都非常出色，这是有目共睹的事实。学校领导想，她肯定能评上。可没想到，学校评委会就居然没评上她，而另外一位业务上一般的教师却被评上了。领导找到其中几位评委了解情况。有的评委说：前者的教学成绩是明摆着的，但我们就是没评她，也没有特别的理由。学校领导觉得，如果是这个结果，那学校以后就没法开展工作了。于是，校领导只好到区里又争取了一个名额，算是暂时摆平了这件事。可是，后来因名额紧张，区里又收回了指标。 结果还是那位业务一般的教师被评上了。听说，那位业务一般的教师在人际关系上做了大量的工作。怎么办？这种结果肯定会伤害那些认真工作、业务突出的教师。校长决定，一方面做那位到处跑关系教师的工作，让她认识自己的错误做法；同时向上级评委介绍其他两位教师的具体情况，让他们了解实情；接着，又调整了学校评委会的成员。
校长采取有力的措施来制止类似事情的发生，进而改造学校文化，是非常必要的。但仅仅通过做人的工作和进行人员调整是不够的，还必须制定出台相关的制度，依法治校、管人管事，这样才能从根本上杜绝这些现象，获得持久效果。
现实中，学校文化的改造（建设），需要微弱及渐进的方式与强势及有力的方式的相互结合。
不断扩大新的学校文化的“ 文化半径”。笔者认为，文化的管理不同于物的管理，也不同于知识的管理。它需要借助制度等刚性手段，又要通过做象征性的事情，或做人的“文章”来实现。文化的传递是一个逐渐影响的过程：是一部分人带动另一部分人，再带动更多人的过程；是通过一件事影响人们，再通过一些事情逐渐深入影响人们的过程。弗朗西斯·福山曾经提出过“信任半径”的概念。这个概念对我们有很大的启发。既然，学校文化的建设与改造是一个不断发生影响的过程，那么，从总体上说，就会存在新的学校文化的半径不断扩大的情况。因此，学校管理者在学校文化建设中，要具体分析学校文化的半径，即具体分析有哪些人、哪些群体，或者哪些组织已经被影响了，还有哪些没被影响，然后再根据具体情况，不断采取针对性措施，以便最终使新的学校文化成为学校的主流和强势文化。
3．管理管理者
一个组织的领导人，对组织文化的影响可能是非常大的。尤其实行校长负责制后，校长对学校的影响力就更大了。可是，在实践中，我们发现，校长对自身对于学校的影响，却常常处于一种不自觉或者认识模糊的状态。我们觉得有必要将其清晰化，并自觉地进行管理。
理清校长自己的内隐规矩和内隐概念。实际上，这就是对校长自己真实的管理思想和管理方式进行管理。由于校长在学校中处于强势地位，所以校长的管理思想和管理方式对整个学校的文化（即教职工的内隐规矩和内隐概念）必然产生深刻的影响。可是，校长却往往缺乏对自己管理思想和管理方式的认识，更谈不上自觉进行管理。其实，有的时候，校长并不清楚自己真正的思想和方式。校长实际上常常有两个概念：一个是说的概念，一个是内隐的实际使用的概念。如某校长跟被听课教师说，听评课是为了教师“得到锻炼和提高”；而在布置工作时，却又说听评课是为教师“展示教学水平”。当教师指出来时，校长自己都感到吃惊。
校长在管理工作中常常使用内隐概念。这里要特别提醒校长，有两个概念含义不同，即校长的教育思想，并不等于校长的管理思想。事实告诉我们，校长的教育思想与管理思想之间，不存在必然的联系。事实很可能是：校长想的是一套，而做起来，却还沿用过去习惯性的管理方式。更可怕的是，校长对此并不意识，当教师也顺着校长实际的管理方式去做的时候，校长却反过来用自己的教育思想去评价教师的行为，结果造成了教师的不服气，使管理失效。教师经常要求校长要“换位思考”，实质是指出了校长的教育思想与管理思想的差异。因此，校长有必要通过自己真实的管理方式和管理思想，去诊断自己真实的内隐概念，并改变自己不合理的内隐概念，避免校长自身出现“先进的教育思想与落后的管理方式的矛盾”，避免因校长个人的局限，给学校的发展带来不利。
关注校长的管理方式对学校文化的影响过程。我们经常遇到这样的情况：某校规定，教师要认真反思教学，写课后反思日记。教师按着要求写了，但大都简单应付，有明显的糊弄倾向。某校要求教师认真写教案，结果大多数教师都写了，但逐渐地，抄教案的教师越来越多。
这些现象的出现，与校长的管理方式有关。有的校长很注重定制度、定规矩，然后要求教职工去执行，自己则在一边控制、评价。在这样的管理方式下，教师们常常处于“知其然，不知其所以然”的境地。也就是说，教职工在强势的管理方式下，形成了被动的内隐规矩和内隐概念。
内隐规矩和内隐概念从被动走向主动的条件主要有两个：一是管理者要有明确的基本概念，并向教职工讲清楚；二是管理者通过管理使教职工体会到基本概念的意义和价值，进而自觉地执行制度。因此，我们在管理中，应该与教职工一起深入理解规章制度。
为此，校长要改变自己简单的管理方式，从简单领导向深度领导转变。这里，我们提出“校长的教育管理，并不等于校长的教育领导”的观点。管理和领导是有区别的。什么是管理？斯蒂芬·P·罗宾斯的定义是：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”什么是领导？詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯的观点是：“抱有既定目标的人，在与他人展开竞争或发生冲突时，便动员组织上、政治上、心理上等其他方面的资源，以唤醒并满足被领导者的种种动机，这样便产生了对他人行使权力的领导。”
我们理解，校长的教育管理，应该主要是对学校发展的科学设计、有效实施；而校长的领导，则是凝聚、激励团队共同实现发展的愿景。当然，在校长的实践中，管理和领导并未分离。但是，我们必须看到：多数校长平时习惯于“向管理要质量”的工作方式，而较少思考“向领导要质量”的工作方式。校长往往重管理而轻领导。具体表现为，工作中重行政上的要求，而轻业务上的尊重。结果导致，教师思想中适应上级要求的意识很强，而自我挖掘、自我完善、自我发展的意识较弱。
我们认为，教育领导从根本上讲，就是学校文化的领导。因为领导的本质，就是唤醒被领导者形成自觉的内隐概念。
但是，如何落实学校文化的建设？学校文化是否需要管理，如何进行管理？对于广大学校管理者来说，这些似乎还是一个说不太清、说不具体，或理解过于简单的话题。本文愿就这些内容和大家交流。
一、学校文化管理的提出
1． 学校文化目前自然生成、自生自灭的状态，需要学校文化的管理
通常，校长主要管理学校的人、财、物。而对于学校文化，校长们似乎会有一种“雾里看花”的感觉，或者又会有一种“积重难返”、“胳膊拧不过大腿”的感觉，再或者就简单地理解为提出个校训、弄几句口号等。也难怪，学校文化是学校多年的积淀，已经融入了人们的意识中，并已成为人们无意识的“本能反应”了，当然不是一两句话就能说清的。
我们到学校去，经常会看到学校文化是处于自然生长、缺乏自觉的管理状态，这是非常可惜的，是学校管理的一个盲区。其实，只要我们明确了学校文化的具体内涵，理解学校文化及其诊断与改造的主要特征，并找到切入点，掌握方法与步骤，就可以改变“雾里看花”的状态。
2．校长个人的缺陷需要学校文化的管理
人们常说，一位好校长就是一所好学校，这话不错。校长的性格可能就是其学校的性格，校长的理念可能就是其学校的理念。
但是，这话只说对了一半：校长的缺陷也可能就是其学校的缺陷，正所谓“成也萧何，败也萧何”。
有位校长对工作充满激情，并富于诗情画意。他的激情与才气使他充满了个人魅力，同时，这一切也掩盖了他工作的随意和任性。他的激情、才气连同他的随意和任性都成了这所学校多数教职工共同的处世方式与态度（已经形成了内隐规矩和概念）。
这时，校长个人的素质已经演变为该校的学校文化了。当校长离开这所学校的时候，激情散去；当这所学校要在规模和质量上追求新发展的时候，随意与任性的学校文化开始显现出其负面的作用，学校无可奈何地处于随意与混乱之中。
如果某校的学校文化就是校长个人价值观和处世方式的翻版的话，那么这所学校就是不成熟的。任何校长都有自己的缺陷，如果不注意，个人的不足也会成为组织的不足。我们不能任由校长个人的“文化”演变为学校的文化，因此，我们需要学校文化的管理。
3．制度改革需要学校文化的管理
制度改革是改革成功的关键，也是改革的攻坚战。因为制度改革的背后是利益的重新调整。但是，再继续分析下去，制度背后只是简单的利益吗？又不完全是，制度背后还有更深层的文化问题，即组织成员的内隐规矩和内隐概念。
某校为了加强科研工作，经领导班子一致通过，成立了教科室。但是，教科室的教师在推进科研工作的过程中，却发现下面的职能部门并不买他们的账，经常有意无意地忽视教科室的存在。比如：在学校的工作计划中，忘了科研工作的计划。当教科室的教师去报销的时候，会计会不经意地埋怨：“干吗要养这么一个花钱的单位？”。科研工作量的计算少而又少，极不科学。相对来讲，设立一个机构容易，领导开会一拍板就行了。而一所学校要真正确立科研的地位，则需要一定的时间，更需要一定的条件，即群体的科研意识和科研能力，而这种群体的意识正是一种学校文化。
因此，制度改革必须以组织成员的内隐规矩和内隐概念的转变为基础，而内隐规矩和内隐概念的转变，是一个微弱、渐进、持续不断的过程，是一个需要不断诊断、不断改造的过程，是一个促使教职工不断改变自己行为方式的过程。这就是为什么在学校文化自我诊断中，我们要提出两个同步（学校文化的自我诊断与自我改造同步，教职工的行为方式与学校管理制度的改革同步）的重要原因。
4．人本管理的有效性呼唤学校文化的管理
如今，人本管理的理念早已被管理者所接受，但是，在实施人本管理时，管理者又会经常面对这样的问题：（1）任何一个单位都存在不同的利益群体。如学校会有刚刚分配来的大学生、硕士生，有需要高薪引进的特殊人才，有为单位做出过历史贡献的老同志，还有一些不称职的需要下岗的人员。在不同的利益群体中，管理者应该以谁为本？能不能做到平等地照顾各方利益？（2）有的人发展了，却调走了，那单位怎么办？如何理解人力资本？显然，人力资本是归属于个人的，并具有可转移性，而学校管理者应该怎样对人力资本进行管理呢？（3）人本管理主要是在探讨对人的管理，而管理人与管理物和资金，又是什么关系？（4）如何处理人本与经济发展的关系？如果大家的利益全都照顾到，那单位又怎么发展？上述这些问题，在本质上是组织成员共有的价值判断问题，即文化问题；人的发展与经济发展的关系在根本上也是价值取向问题，是文化问题。
物质、资金以及人才都具有可转移性，而文化不同，它能够整合、积聚、增值这些资源，并使其具有一定的不可转移性，即固化为该组织的公共物品——学校文化。一个组织特有的对待物质、资金的态度与方式，决定着该组织的物质和资金的整合、积聚与增值方式；同样，一个组织特有的对待人才的态度与方式，也决定着该组织人才的整合、积聚和增值方式。
例如：一批中师毕业生被分配到一所小学工作。学校以研究为基础的工作方式，深深地吸引着他们，将他们的潜能充分地调动起来了。他们经常在一起研讨新问题，不断向专家学习。经年累月，在无数次的交流与学习中，他们的水平不断提高，其中的不少人成为了专家。原本并不起眼的学校也成为了一所全国著名的学校。如果没有特别的原因，那么教师绝不会离开这所学校。因为他们觉得，自己早已和学校融为一体了，这里正是他们真正愿意和喜欢工作与生活的地方。
毫无疑问，凝聚并吸引这些教师的是学校文化，提升教师素质、改变学校面貌的也是学校文化。由此看来，人的管理的核心就是文化管理。成功的人本管理必然走向文化管理。
综上所述，学校文化的管理，还是一个普遍重视不够，或理解过于简单、肤浅的盲区，因此，鲜明地提出学校文化的管理问题，极为必要。
二、学校文化管理的对象
在企业管理和国家管理中，文化管理主要包括两项内容：一种是对文化产品及其传播和共享的管理。例如：文化部颁布的《互联网文化管理暂行规定》就是对文化产品以及生产和传播文化产品的企业的具体管理规定。另一种是对组织文化的管理。
笔者认为，上述两种文化，在学校层面都存在，因而也存在学校对两种文化的管理。
但是，前者更接近于知识管理。对多数学校管理者来说，知识管理可能是一个更陌生的领域，毫无疑问，这是一个需要引起重视并加强管理的新领域。例如：在新课改中，课程资源的开发和利用已经成为支撑课程改革成功的一个重要基础了。那么，对课程资源的开发、共享，以及对由此而生成的各种课程网站（包括各种附带项目和产品）的开发与经营的管理，就是对教育界的文化产品及其传播的管理。而在学校内部，随着校本教研的开展、课程资源的开发和学习型组织的建立，由教师开发的文化产品（如教案、课件以及教学思想等）的生产与共享，也必然需要学校管理者进行有效的管理。在学校文化中，文化产品及其传播的管理，更接近于知识管理。对此，笔者将在另文中专门论述。
这里，我们重点探讨后者，即如何对学校组织文化进行管理。
三、学校文化管理的主要内容
1．确定目标
学校文化建设的目标是什么？我们在与校长讨论这个问题的时候，经常听到这样的回答：我们要把本校办成“诚实、勤奋、探索、成功”（校训）的学校。我们校园文化建设的计划，就是建立师生书画作品室或设立成功校友题词室等。我们要使学校成为学习型学校。应该说，这些目标在学校文化建设中，都起到了非常重要的作用，但是，还都需要改进。
确立学校文化建设的目标，重要的是做好3件事：
了解教育改革的客观要求，把握学校文化建设的努力方向。学校文化建设不仅仅是学校自身的事情，也是教育改革乃至社会变革的客观要求。这种客观要求决定了学校文化建设的必要性，也决定了学校文化建设的方向。目前，我国正在进行第8次课程改革。许多课程专家指出，课程改革在根本上就是学校文化的变革。那么，课程改革到底在呼唤什么样的学校文化？在众说纷纭的观点中，有很多相似之处。
例如：改变教师过于封闭的学科态度和行为方式，增强超越学科的综合的课程意识；改变教师过于着力于教书而忽视全面育人的工作态度和方式；改变教师过于倾向于单方面传授知识的状况，加强师生之间、生生之间的对话；改变学校管理过于偏重通过评价等行政手段管理教师的方式，注意管理者与教师一起共建学习型组织等。
由于文化在本质上就是人们处世的方式与态度，因而，任何一种新的行为方式和理念的改革都是在呼唤新的文化。也就是说，教育改革对学校文化建设内容的要求是极其丰富的。这种丰富性可能会使管理者有陷入茫茫大海而无所适从的感觉。其实，文化具有一致性的特征。例如：“校本教研”、“校本培训”、“校本管理”等诸多的“校本”，以及它们与“课程资源开发”、“学习型组织”之间的一致性。因此，管理者要善于把握改革丰富性背后的一致性。其实，归根结底，新课程倡导的仍然是民主、科学的文化。
理解教育改革的基本概念，明确学校文化建设的具体内涵。
管理者要真正推进改革，就必须实实在在地理解改革的理念，特别是其中的基本概念。例如：我们到过一所学校，迎面看到了“构建学习型学校”的标语。
可是，落座后不久，校长却问：“什么是学习型组织？”在另一所学校，校长也说要下决心建设学习型学校。他们的做法是给每位教师报销500 元书费。结果教师买了不少书，其中多为考试、教参类。教师普遍反映：不知道该学什么，还有所学校，校长同样说要建设学习型学校。他们安排了很多学习活动，几乎每周组织一次教师论坛，结果是这次讨论一个主题，下次讨论一个主题。随着时间的推移，教师参加论坛的积极性下降了。教师们反映，不知道每次讨论之间的关系是什么？讨论不解决问题，还耽误了时间。由此可见，学校管理者对什么是“学习型学校”的概念，并没有真正搞清楚。
学校文化建设的本质是内隐规矩和内隐概念的改造，其中，内隐概念的变化起着核心作用，而促进这一变化的前提条件，就是管理者首先要有非常明确的概念。例如：要构建学习型学校，就首先要搞清楚“学习型组织”的概念。管理者没有明确的概念，就不知道应该向什么样的内隐概念去转变，实质上就等于没有学校文化建设的明确目标，当然，也就谈不上学校文化的建设了。
调查学校文化的现状，找到学校文化建设的起点。
明确教育改革对学校文化的挑战，并不就意味着确立了学校文化建设的目标。在认识到学校文化建设的客观必要性的同时，我们还要考虑学校文化建设的主观必要性，即学校文化建设的起点。具体说，现有学校文化是如何表现的？教师文化中的哪些方面是被推崇的，哪些是被忽视的？ 例如：还以创建学习型学校为例，在管理者基本理解、明确了学习型组织的内涵之后，还应该进一步找到构建学习型组织的起点，即要在教职工中进行相关内容的调查：教师个人平时学习吗？学习什么？是怎样学习的？是如何理解学习的？想学些什么？教师们在一起的时候学习吗？学习什么？是怎样学习的？是如何理解学习的？大家一起应该学习些什么?不了解这些，就去构建学习型组织，无异于空中楼阁。
管理者要了解学校文化的实际情况，需要进行大量的诊断工作，其中包括行为观察、教师个别访谈、集体访谈以及适当的问卷调查等。
在做完“明确方向”、“理解内涵”、“找到起点”3件事之后，学校管理者最终应该在改革需要的学校文化与实际的学校文化之间，寻找并确定学校文化建设的具体目标和措施。
具体做法，可以参看“学校文化自我诊断课题组”撰写的《学校文化自我诊断》一书。其中，每个案例都以提出学校文化建设的具体目标和措施为“结束语”的。
2． 具体实施
从具体的有象征意义的行为、事件、故事或者人物入手。
这是一种微弱、渐进地推进学校文化改造的方式。如在《学校文化自我诊断》的案例中所反映的角度：为什么骨干教师纷纷调走？教师喜欢什么样的评课活动？科研成果为什么难以推广？真的在为教师发展铺路搭台吗？怎样处理与“问题学生”家长的关系？空洞的课后反思。除此还可以从传说、故事、人物等入手。有一所学校，原来的管理特别混乱。由于各种原因，造成了被管理者是“爷”，谁来了也管不了的现状。现在的校长来了之后，学校发生了很大的变化。一次，校长出去办事，整整跑了一天，事情也没办完。天很晚了，司机觉得太累，不想干了，跟校长暗示了几次，校长也没理会，最后司机急了（据说这位司机有后台），校长也急了，“你累我就不累了？都是为了工作，怎么就不能坚持一下！开个车，有什么了不起！你回去，把车留下，明天也别开了，我自己开！”校长还真的带着驾照自己开了车。没想到，从这件事起，学校开始变了。实际上，校长从罢免司机做起，就已经开始了对学校文化的改造。
某校每次评先进、工资晋级都会有王老师的份儿。他的特点是为人真诚、老实，待人非常友善，工作任劳任怨，而且特别注意礼节，尊敬老教师，因此，人缘特别好。虽然王老师没有什么突出的业绩，但每次上报名单，还都是他。而那些工作成绩非常突出，但又有些“个性”的教师，却总也上不来。该怎么办呢？学校领导准备悄悄地、有意识地宣传一两位成绩突出，但有“个性”的教师，确定学校文化改造的切入点，从根本上取决于两点：一是牢牢把握学校文化建设的目标。比如：若以构建学习型学校为目标，那就需要集中精力寻找与“学习”相关的有象征性意义的行为、事件、人物或者故事。二是注意观察，发现那些有象征性意义的行为、事件、人物或者故事。比如：到图书馆借书的人为什么那么少（行为）？学校要求教师每周交学习笔记，有的教师就是不交，再催急了，她竟说：“这么要求，我干脆提前退休”（事件）！学校请专家讲座，有的教师不爱听，可据说不爱听的教师之一张老师，逮着机会就出去学。她的教学成绩特别突出。那么，她学的是什么呢？又为什么那么爱学呢（人物）。从象征性的行为、事件、故事和人物入手改造学校文化，通常会非常有效，但它也有不足。从总体上讲，它是一事一议的，其影响是寓意性的，在概念上是模糊的。而文化有很强的稳定性、持久性或者说是惰性。所以，这种做法的效果也是有局限的。
修订学校相关文本制度，明确概念和指令。这是强势、有力地推进学校文化改造的一种方式。例如：某校有三位教师申请晋级，但只有两个名额。其中有一位教师无论是教育教学，还是搞科研、做班主任，都非常出色，这是有目共睹的事实。学校领导想，她肯定能评上。可没想到，学校评委会就居然没评上她，而另外一位业务上一般的教师却被评上了。领导找到其中几位评委了解情况。有的评委说：前者的教学成绩是明摆着的，但我们就是没评她，也没有特别的理由。学校领导觉得，如果是这个结果，那学校以后就没法开展工作了。于是，校领导只好到区里又争取了一个名额，算是暂时摆平了这件事。可是，后来因名额紧张，区里又收回了指标。 结果还是那位业务一般的教师被评上了。听说，那位业务一般的教师在人际关系上做了大量的工作。怎么办？这种结果肯定会伤害那些认真工作、业务突出的教师。校长决定，一方面做那位到处跑关系教师的工作，让她认识自己的错误做法；同时向上级评委介绍其他两位教师的具体情况，让他们了解实情；接着，又调整了学校评委会的成员。
校长采取有力的措施来制止类似事情的发生，进而改造学校文化，是非常必要的。但仅仅通过做人的工作和进行人员调整是不够的，还必须制定出台相关的制度，依法治校、管人管事，这样才能从根本上杜绝这些现象，获得持久效果。
现实中，学校文化的改造（建设），需要微弱及渐进的方式与强势及有力的方式的相互结合。
不断扩大新的学校文化的“ 文化半径”。笔者认为，文化的管理不同于物的管理，也不同于知识的管理。它需要借助制度等刚性手段，又要通过做象征性的事情，或做人的“文章”来实现。文化的传递是一个逐渐影响的过程：是一部分人带动另一部分人，再带动更多人的过程；是通过一件事影响人们，再通过一些事情逐渐深入影响人们的过程。弗朗西斯·福山曾经提出过“信任半径”的概念。这个概念对我们有很大的启发。既然，学校文化的建设与改造是一个不断发生影响的过程，那么，从总体上说，就会存在新的学校文化的半径不断扩大的情况。因此，学校管理者在学校文化建设中，要具体分析学校文化的半径，即具体分析有哪些人、哪些群体，或者哪些组织已经被影响了，还有哪些没被影响，然后再根据具体情况，不断采取针对性措施，以便最终使新的学校文化成为学校的主流和强势文化。
3．管理管理者
一个组织的领导人，对组织文化的影响可能是非常大的。尤其实行校长负责制后，校长对学校的影响力就更大了。可是，在实践中，我们发现，校长对自身对于学校的影响，却常常处于一种不自觉或者认识模糊的状态。我们觉得有必要将其清晰化，并自觉地进行管理。
理清校长自己的内隐规矩和内隐概念。实际上，这就是对校长自己真实的管理思想和管理方式进行管理。由于校长在学校中处于强势地位，所以校长的管理思想和管理方式对整个学校的文化（即教职工的内隐规矩和内隐概念）必然产生深刻的影响。可是，校长却往往缺乏对自己管理思想和管理方式的认识，更谈不上自觉进行管理。其实，有的时候，校长并不清楚自己真正的思想和方式。校长实际上常常有两个概念：一个是说的概念，一个是内隐的实际使用的概念。如某校长跟被听课教师说，听评课是为了教师“得到锻炼和提高”；而在布置工作时，却又说听评课是为教师“展示教学水平”。当教师指出来时，校长自己都感到吃惊。
校长在管理工作中常常使用内隐概念。这里要特别提醒校长，有两个概念含义不同，即校长的教育思想，并不等于校长的管理思想。事实告诉我们，校长的教育思想与管理思想之间，不存在必然的联系。事实很可能是：校长想的是一套，而做起来，却还沿用过去习惯性的管理方式。更可怕的是，校长对此并不意识，当教师也顺着校长实际的管理方式去做的时候，校长却反过来用自己的教育思想去评价教师的行为，结果造成了教师的不服气，使管理失效。教师经常要求校长要“换位思考”，实质是指出了校长的教育思想与管理思想的差异。因此，校长有必要通过自己真实的管理方式和管理思想，去诊断自己真实的内隐概念，并改变自己不合理的内隐概念，避免校长自身出现“先进的教育思想与落后的管理方式的矛盾”，避免因校长个人的局限，给学校的发展带来不利。
关注校长的管理方式对学校文化的影响过程。我们经常遇到这样的情况：某校规定，教师要认真反思教学，写课后反思日记。教师按着要求写了，但大都简单应付，有明显的糊弄倾向。某校要求教师认真写教案，结果大多数教师都写了，但逐渐地，抄教案的教师越来越多。
这些现象的出现，与校长的管理方式有关。有的校长很注重定制度、定规矩，然后要求教职工去执行，自己则在一边控制、评价。在这样的管理方式下，教师们常常处于“知其然，不知其所以然”的境地。也就是说，教职工在强势的管理方式下，形成了被动的内隐规矩和内隐概念。
内隐规矩和内隐概念从被动走向主动的条件主要有两个：一是管理者要有明确的基本概念，并向教职工讲清楚；二是管理者通过管理使教职工体会到基本概念的意义和价值，进而自觉地执行制度。因此，我们在管理中，应该与教职工一起深入理解规章制度。
为此，校长要改变自己简单的管理方式，从简单领导向深度领导转变。这里，我们提出“校长的教育管理，并不等于校长的教育领导”的观点。管理和领导是有区别的。什么是管理？斯蒂芬·P·罗宾斯的定义是：“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”什么是领导？詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯的观点是：“抱有既定目标的人，在与他人展开竞争或发生冲突时，便动员组织上、政治上、心理上等其他方面的资源，以唤醒并满足被领导者的种种动机，这样便产生了对他人行使权力的领导。”
我们理解，校长的教育管理，应该主要是对学校发展的科学设计、有效实施；而校长的领导，则是凝聚、激励团队共同实现发展的愿景。当然，在校长的实践中，管理和领导并未分离。但是，我们必须看到：多数校长平时习惯于“向管理要质量”的工作方式，而较少思考“向领导要质量”的工作方式。校长往往重管理而轻领导。具体表现为，工作中重行政上的要求，而轻业务上的尊重。结果导致，教师思想中适应上级要求的意识很强，而自我挖掘、自我完善、自我发展的意识较弱。
我们认为，教育领导从根本上讲，就是学校文化的领导。因为领导的本质，就是唤醒被领导者形成自觉的内隐概念。
