文化是一个令人兴奋的领域，文化代表组织性格及其成员的身份认同。领导力是组织成败的关键变量。著名文化研究学者埃德加·沙因（Ｅｄｇａｒ　Ｈ．Ｓｃｈｅｉｎ）认为，组织文化与领导力就如同一枚硬币的两面。领导理论的发展清晰地呈现出任务取向、关系取向到价值取向变化的脉络，文化立校、价值驱动成为当今时代教育的主流趋势和取向。
 
　　学校文化指学校全体成员共同创造和经营的文明、和谐、美好的生活方式，是学校核心价值观及其指导下的行为方式和物质形式的总和，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，它是学校稳定、持续发展的根本动力与核心竞争力。领导力的研究范围很广，这里的校长领导力把注意力集中在文化相关因素上，指校长对学校文化进行创建和管理的能力，包括文化声明力、文化根植力、文化继承力、文化发展力、文化洞察力和文化转型力，它是有效学校发展的重要变量。要想说清楚学校文化与校长领导力的关系，绝非一枚硬币两个面那么简单，需要再引入核心团体和价值驱动型学校这两个概念后才能明确它们之间的关系。
 
　　校长领导力可以创建、改造和改变学校文化。学校文化受校长领导力的影响。在学校发展的不同阶段，校长领导力有不同的表现和作用方式。学校文化始于校长的价值观和假设，始于人际互动。校长将自己的价值观和假设施加给核心团体。如果团体成功，就有了文化。校长领导力发挥的过程就是学校文化管理的过程，其目的是建设价值驱动型学校。把这些概念联在一起，是想用一种文化思考方式探讨校长领导力。在某种意义上，文化涵盖了学校团体生活的全部活动。学校文化的创建和管理是一种动态现象和动态过程，这个过程就是校长领导力的本质所在。

　　一、学校文化形成过程及其机制
 
　　学校文化是如何被创建和植入的？又是如何约束和稳定学校成员并向他们提供结构和意义的？从学校文化的形成过程来看，有三种机制发挥了作用。
 
　　１．强加—共享机制。
 
　　强加—共享机制指校长强加价值观、假设和形成团体共享行为的发生机制。
 
    　学校文化有三个来源：学校创建者———第一任校长的信念、价值观和假设；学校团体成员随着学校发展而形成的学习经历；新校长和新成员所带来的新信念、新价值观和新假设。创建者的影响最为重要。因为他不仅选择新团体运作的基本使命和环境背景，还要选择学校成员。
 
    　学校创建初期，强加行为是领导力的主要表现。__.学校文化通过共享经验而创建。校长通过强加机制开始这一过程———将他拥有的个人愿景、目标、信念、价值观和假设整合为学校核心价值体系后强加于这个团体———基于与他相似的思想或价值观的成员构成的团体。只有生成的行为带来成功，彼此间关系感觉良好时，创建者的信念和价值观才得以确认和强化，达成共享。创建者原本的个人世界观生成了共享行为，团体会再次遵照这些信念和价值观行事，循环往复，成功－－共享－－成功，学校文化得以形成。文化形成的过程就是团体形成的过程。
 
    　这些假设逐渐脱离了意识的存在，开始被视为理所当然，变成团体本身一部分，不容置疑，老成员告诉新来者应该如何思考、感受和表现。反之，团体失败后，会转向寻求新的领导者，文化形成过程再次重复上述机制。只有有了足够的共享经历文化形成过程才会发生。共享假设价值观提供了一种稳定化和赋予意义的功能。
 
    　２．根植—强化机制。
 
    　根植—强化机制指作为文化创建者的校长及其领导团队不断植入和反复传递其价值观和假设的过程，学校成员运用大量信息解析校长的想法后得到进一步强化的文化发生机制。
 
    　根植—强化机制通过植入体和教职员工的解析完成。制度和程序提供结构性和可见性，降低模糊和焦虑。校长首先通过建立制度和日程事务强化其假设，把所关心的行为与招聘、晋升和解雇、奖励和惩罚等制度联系起来———如学校总是倾向于寻找那些与现有组织成员的风格、假设和价值观和信念相似的候选人，向下属传递什么是他们优先考虑的事情。其次，校长利用物理空间植入价值观和假设。
 
    　如学校外观、建筑设计、空间布局等可以潜移默化地强化这种信息。如某实验学校为了实现人生中心的教育思想，学生桌椅采用马蹄形布局，以五人为一组进行小组式座椅排列。同时课桌可灵活组合，拼接成“自习桌”“会议桌”“宴会桌”等多种组合模式，适应学生私密学习、游戏、展示等不同需求。第三，植入情绪。校长通过强有力的情感爆发信号使成员们明白什么事情是他们所关心的和反对的，下属根据自己感知到的期望的行为和不予反应的事情来逐渐调整自己的行为，解读和采用校长的假设。
 
    　３．声明—提醒机制。
 
   　 声明—提醒机制是校长对学校教育哲学、信条、章程的正式声明———明确陈述和表达承载其价值观和假设的学校的核心价值体系，是对不能被遗忘的假设的不断和正式提醒。在学校文化形成阶段，文化趋向于一种推动成长的强制力量。校长首先要阅读文化，即阅读学校文化的历史与现状，在重新建构学校文化之前深入理解根植于学校中的深层含义。
 
    　揭示并清晰地陈述核心价值观，寻求最适合学生发展的积极因素。其次，校长要把学校核心价值体系精心和清晰地陈述和表达出来。刘可钦校长来到北京中关村第三小学后，２０１２年率领学校确定了教育孩子、团结人们、引领社会的核心价值观；办学目标是建设“大家三小”：北京气质、世界品位、大家风范；育人目标是培养具有责任心、进取心、同理心、条理性和领导力的学生。最后，校长要把自己的文化假设具体地外化，并将其逐渐地、持续地融入到使命、目标、结构和团体的工作环节中。
 
　　二、学校发展不同阶段的校长领导力
 
　　在学校发展的不同阶段，校长进行文化管理的角色不同，领导力的表现和作用形式也随之变化。
 
    　无论何种形态的领导力，学校文化管理的目的都是建设价值驱动型学校，即以核心价值观的建构、反思和实现为主要管理活动的学校，具有文化地图清晰、价值观管理贯穿、内群体文化团结的特征。
 
    　１．学校创建与成长早期———文化声明力与文化根植力。
 
  　  在学校创建和成长早期，文化声明力与文化根植力至关重要。对学校文化的形成有清晰轮廓的塑形作用和指引方向的作用。
 
  　  文化声明力是校长思考和陈述学校核心价值体系的领导力。学校核心价值体系是学校精神文化体系，承载着校长及其领导团队的信念、价值观和假设，包括学校核心价值观及其假设、办学目标、培养目标、校训校歌、校徽及其阐释。如Ｔ小学核心价值体系陈述如下：核心价值观———博雅精神儿童世界；学校精神———博雅精神，即平等、博爱、自由、担当；办学目标———博雅学园；培养目标———具有博雅精神的英才少年；校训———博雅。
 
   　 文化根植力是校长植入和传递学校核心价值体系的领导力。学校核心价值体系陈述是一种公开声明的传递方式。这还不够，校长还需通过行为、情绪、制度、空间环境等植入体镶嵌和传递带有校长个体烙印的学校核心价值体系。
 
   　 ２．学校发展中期———文化继承力与文化发展力。
 
    　在学校发展到中期阶段，校长的文化继承力和发展力起着壮大和丰富学校文化的作用。
 　
    　文化继承力是这样一种领导力：即校长从创建者过渡到第二任、第三任后，对承载和融化了第一任校长的价值观、假设的学校核心价值体系的继承能力。任何一次校长的更替都使学校文化面临风险。
 
   　 新来的校长往往雄心壮志想干出一番新天地，提出新理念。最需提醒的是，校长需要小心判断和评估已有核心价值体系是否需要变革。什么时候才需要学校文化大变革？只有当学校核心价值观和假设已经阻碍学校发展或学校遭受严重的外部生存危机的时候才需要新一轮的学校文化转型性变革。渐进性变革是经常使用的手段。
 
   　 文化发展力是继任校长在继承基础上继续发扬光大学校文化的领导力。在学校中期发展阶段，文化最重要的元素已深深根植于学校日常生活、组织结构和主要工作过程中，变成理所当然。这一时期的学校文化特点有两个：完整和高度整合性；亚文化多种多样，如教师文化、学生文化、教学文化、管理文化、环境文化等。校长通过对校内不同亚文化的强调丰富或改变不合适的信念或假设。如找到最佳亚文化，作为范例供他人学习；或把亚文化中部分人员晋升，使其居于要位。同时，在区域或学校层面启动系统的计划性变革项目，引进新人员和加入新内容，能够让学校文化管理加快步伐。２０１２－２０１４年，安徽合肥市包河区启动学校文化创建项目，委托笔者主持学校文化创建项目，对１５所中小学进行文化支持和改进，就属于这种情况。
 
    　３．学校成熟与潜在衰退期———文化洞察力与文化转型力。
 
    　在学校发展的成熟期与潜在衰退期，校长的文化洞察力与文化转型力能够为学校文化增加活力和扭转、引领学校发展方向。
 
    　文化洞察力是校长观察、洞悉和克服学校文化中一些限制性的信念和假设的领导力。学校文化是一种可以习得的规避不确定性与焦虑的防御机制，帮助学校自我评估，修正文化假设，重新定义某些认知元素，如改变某些核心文化的认知优先顺序或抛弃某个假设。在检验、评估中共同达到对学校文化的洞察。依据文化洞察决定学校文化的发展方向。
 
    　如Ｈ小学有一座教师捐助建造的雕塑，雕有两名并肩齐行的少先队员，黑色的底座上刻有苍劲有力的“启”字。教师认为这一雕塑能够表达学校精神。在此基础上，校长带领学校提出启明教育主张。
 
   　 文化转型力是在学校文化需要变革的时候，校长对学校文化进行转型变革的领导力。这是一种战胜其自身组织文化的能力。沙因认为，摧毁某种被认为不再起作用的文化是领导力的最高表现。学校文化一旦需要转型，需要强迫全校教职员工都参与其过程，与创建校长的强制策略类似。发展新假设就是一个认知上重新定义的过程，要通过教授、训练、改变需要改变的结构和过程、持续将注意力放在新行为方式并对此进行奖励，以及创造出新的口号、故事、榜样和仪式等方法，甚至强迫人们至少适应新行为等方式来实现。校长在学校内部找到拥有学校需要的信念价值观以及假设的成员，安排到关键岗位。
 
　　三、学校文化管理及其策略
 
　　学校文化管理是以学校精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个点为抓手，有序、有效创建和培育学校文化的过程，以形成价值驱动型学校。校长可以利用三种策略进行价值驱动型学校建设。
 
    　１．知己策略。
 
    　知己策略是校长了解和知晓学校文化形势的管理策略，包括知晓学校文化历史、发展阶段以及该阶段需要何种领导力。Ｓ小学校长总结了学校文化发展的五个阶段：“做远大人，铸远大魂”的Ｙ 小学阶段；“１９９５年的为每个学生的成功创造机会，为每个教师的成功创造机会”的Ｚ小学阶段；２００３年的“双为、双乐、双成、双发展”的迁入新校址的Ｚ中心小学阶段；２００８年的“同心呵护童心，同心哺育童心，同心发展童心”的Ｚ中心小学阶段；２０１０年后易名为Ｓ小学的“童心教育”阶段。五个阶段可以清晰看出Ｓ小学学校核心价值观和假设的发展轨迹，也印证了校长的文化声明力、文化继承力、文化发展力和文化洞察力。
 
    　２．明了策略。
 
    　明了策略是校长要熟悉、明白和运用文化变革模型的管理策略。作为学校文化的领导者和管理者，校长必须掌握文化变革模型的三步曲。
 
  　  第一步是解冻。解冻源于不一致。不一致信息显示学校某些目标没有达到或某些过程没有进行到位，如家长抱怨、质量下降、教师流失或旷工等。不一致引发的不均衡状态形成生存焦虑，导致变革的发生。如果学校核心价值体系和成员认知结构的不一致，学校组织体系就会产生不均衡状态，进而推动应对过程的产生。勒温（Ｋｕｒｔ　Ｌｅｗｉｎ）将这种不均衡状态的产生或者变革动机的产生称为解冻。
 
    　第二步是认知重构。解冻一旦完成，学校文化变革沿着不同线路开始推进，这些线路反应了新学习或者基于对角色模型心理认同的角色模型的模仿。这种新学习的本质都是对假设系列中核心概念的认知上的重新定义即重构。人们的认知结构就会逐渐适应正在发生的行为变革并将其合理化。
 
    第三步是重新冻结。重新冻结意味着强化新行为和认知集合的必要性，意味着会再一次产生确认信息。新信念和价值观便会逐步稳固和内化。如果新价值观继续发挥作用，它们就会成为学校组织理所当然的假设，直到新的不一致出现开始其新的变革过程，周而复始，循环往复。学校文化既是稳定的，也是运动的。
 
   　 ３．安全策略。
 
   　 安全策略是校长降低学习焦虑创造心理安全感的文化管理策略。文化改变或变革是从不一致的信息开始的，这种信息会产生生存焦虑与内疚感，由此产生变革需求，但改变一个人的能力、角色、权力职位、身份以及团体成员的资格等都会诱发学习焦虑，导致对变革的抵制。克服抵制的唯一办法是使学校成员产生心理安全感。校长需要做自信的榜样———行动与学校的愿景、使命、价值体系保持一致，相信新的思维和工作方式会使学校变得更有效，将自己希望的文化付诸实施，给人信心和安全感。同时校长需要创造和领导有效的学习方式，让全体员工参与讨论，消除焦虑。可尝试肯定式探寻的方法：校长列出一个学校价值理念清单，教师分小组讨论。每个小组的组员进行配对，彼此采访，每个人都接受过采访后，讨论小组重新集合并分享配对谈话结果，识别出围绕核心价值理念产生的共同行为主题。当所有小组都集合以后，对结果进行比较并把与每个价值理念关联的行为定案。
 
    　校长是学校文化的创建者、管理者和领导者，如果管理者不知道该如何管理文化的话，他就会沦为组织文化的牺牲品。不做牺牲品意味着校长所做的真正重要的事情就是创建和管理学校文化。如果校长会管理学校文化，那么学校文化一定会成就这个校长和他的学校。